我们也可以理解为“既有品类”与“新品类”处于敌对关系，因为“既有品类”的存在，会极大的影响“新品类”顺利接替下它的业务的可能。但通常“既有品类”的防御是无比坚固，难以突破的。单凭“新品类开创者”一人的实力是很难有所作为的，因为这明显看上去有些不切实际。所以“新品类”要想取胜，并代替“既有品类”来服务更多的顾客，那么就需要在这个基础上有进一步发展，正确的将“竞争对手”转化为“合作伙伴”，并发起主动对“敌人”的主动攻击，必然会轻松、有效许多。而且还可以让自己作为将帅在领军打战的过程中时，因为有较多军队的拥护，避免自己在突进中受大部分“集中火力”的关注，在降低风险的过程中还可以有效的对自己起到保护。

任何战略的形成，其实都是依托于从市场中“不断诞生”出“新品类”而存在，每一个截然不同的“新品类”都会影响着不同战略的形成、发展。品类就像是掩埋在土地之下的根部，至于要怎么快速成长、并开枝散叶，则是战略需要去做的事情了。所以一份适合自己的战略“尤为关键”，因为它如同一个详细的指导工具，能为我们有序的经营起到主导性的指挥作用。

它会告诉我们“怎么快速达到目的地”、“方向应该是向东而不是向北”、“尽快的向上生长有助于我们获得更多的光合作用”，进而让新品类不断在前进中“获得更多的生长空间”。在这基础上，如果每个新品类都能有一份战略进行主导，那么在取代“既有品类”的征程上则会顺利许多、尤其是在紧盯目标的时候，我们能够通过将“有限的资源”发挥出更大的作用。

所以说，在这个基础上两者之间的关系是无法单独被剥离的，因为我们不能指望用一份虽然完整的战略在“无品类”的状态下建功立业，这是不切实际的。尤其是在对品类竞争的残酷性上我们有意逃避，那么制定出来的战略也只是“其乐融融”的，它并无法企业的后续经营起到什么帮助，当然同样也无法对事实带来什么改变。这只是一份大家看上去皆大欢喜、为了应付虚假繁荣下的一个无效产物罢了。

所以我才说：“如何获取到足够的阳光与养分是一份正确、合规的战略需要去的事情”。

如果缺乏品类作为基础依托，那么战略将无从而生。

这就如同我们常说的：“道生一，一生二，二生三，三生万物”。作为新品类的开创者，管理者当然有必要为“新的领域内”制定出一个全新的战略，尤其是这份战略会让我们看到迷雾中阻挡视线的那部分景象：“在战略所规划的地图中你处于什么位置”、“可能会遭受到来自哪方的攻击”、“在活下来的同时找机会逐渐增强实力”。

这些都是新品类战略中所需要涉及到的，如果还继续沿用旧有的品牌战略、甚至企业战略，那对于新品类而言就可能是一个大的麻烦。在这种情况下，无论事先制定的战略多么正确、周祥，企业同样会面临衣不合身的局面。

在新品类活动中，能够起到决定性作用的不是数量规模，而是有效的方法。因为我们看到既有品类在数量与规模上有明显享有巨大的优势，那么为何遇到在数量上远小于对方的新品类时，还是输的一塌涂地呢？所以我们必须知道，数量与规模在这个时候并不是对实力的有效评估，也不是一个清晰的评估方式，而真正的有效评估，其实还是在于方法上。如果我们过度的将注意力放到数量与规模上，那么注意力可能就会因为错误的投入到其他地方中，而为敌人留下有机可乘的进攻机会，那么这个时候痛遭挨打则几乎是必然的事情了。

这是因为数量规模代表需要“消耗巨大成本”及“摆脱强大的旧有束缚”，这可能对于精神与身体上的直接限制，甚至是一个无法轻易逃离开的“牢笼”。就如同人类能在陆地上轻易的活动，而当进入到水中时，我们的身体不单单受到巨大的限制、在精神方面也会受到比较大的压迫。这对于既有品类而言，同样是一种无法抹去的负担，因为这个负担其实是品类在发展过程中时遗留下来的。哪怕是“既有品类”中最为强大的品牌，也没有一些方式能够进行有效控制，因为这种阻碍存在已久。

于此不同的是那些刚降生来到新规则中的那些新品类，他们几乎不存在这两个问题，因为先天性的优越条件，导致他们在灵活性上比“耄耋之年”的既有品类要少去诸多束缚。因为一些竞争门槛较低的新品类，他们几乎不需要投入许多资金就能够轻易的获得成功。而且对于他们的出现而言，还属于一个全新的开始，在从事这项活动上，往往只需要少量的成员以及小规模的资金，再加上速度上的优势，就能够快速的适应自身对新环境的探索。这就导致了行动不便的既有品类在对敌成长到一定周期的新品类时，他们会因为各自规则的不同，而几乎只能被动挨打。

在对近几年所经手过的项目进行分析，有超过6成以上都有中小企业的影子，很多都是他们提出来的“思路”、“点子”、“创意”、“新产品”。而最终经过一段时间的接洽与交流，在剔除掉“问题品类、运气品类、潮流品类、定位不明品类、伪装品类、占位品类、捞金品类”这几个不利因素之后，赫然达到了具备成为“新品类”的标准。虽然他们自身的资源并不算拥有巨大的优势，而且也不怎么了解品类理论，但丝毫没有影响到“新品类”在投入到未来市场中时的成功率。其中我还遇到过一些实际年龄还不超过25岁企业老板，他们在项目学习上更肯付出时间与精力，往往在项目上经过一段时间的学习之后，短时间内对外部竞争的理解已然超过了国内大部分的管理者。

这类从草根出身的企业，往往在抓住“新品类”契机之后，战斗力会翻上数倍，因为他们比那些早已习惯大风大浪的企业更懂得机会的来之不易与珍惜。他们知道这种局面并不是在偶然之间打开的，所以对于未来在其他的项目上是否能够走到相同的高度，并没有底，所以并不会去主动找事。这也为双方在项目上的配合发挥出了高度一致的效果，基本上在一些大企业需要用到2个月时间的项目，在这种类型的企业中，往往不需要超过40%的时间。尤其是当他们主动入侵既有品类的市场时，一旦发生激烈争斗，却总能远胜与自己数倍规模的地方，因为他们总会按照事先约定好的指挥，在具备地理优势的地方进行作战，同时并不会敌人喘息的机会，而把那些毫无准备的敌人打的没有还手之力。

我对此进行总结之后发现，这些企业几乎是拥有豪威尔环中的四环以上（豪威尔环总为八环）的实力，所以在面对一些同质化的竞争对手时，他们的优势才能显著的发挥出来，并迅速的在对方盘桓已久的市场中建立打开属于自己的市场。其中最有作用、也最厉害的莫过于“差异化”这一环，因为单单新品类借助“差异化”这一环就能为自己带来诸多令品牌快速起飞的话题。

这些老牌经营者甚至经历过此类战役之后，还根本都不知道对方为何会这么强大，而自己为何会败的这么快，根本找不到原因。这是因为胜利者充分的对外部市场进行了研究，同时在自己所建立起来的品牌上“充分的利用了与顾客心智产生了共鸣”的方法，才被顾客在对应品类中的认知放在了首选的位置上。而随着品牌名词的排序，不占优势的品牌自然会被移到较靠后面的位置上。而对于败下阵来的经营者而言，因为缺乏对外部市场的了解，根本不知道现在品牌“用什么方法有效”、“基本路数是什么”，这一切都是因为缺乏在“同步前进”所遗留下来的问题。

在此我们做个基础案例，这是在厦门地区奶茶品类中一个品牌的崛起与落幕：

1. 最早的是以“奶茶”而建立起来的小档口，没有固定位置，几乎是流动的。他们用果味粉现泡，几乎只能在学校门口吸引一些学生进行购买，价格通常在2-3块左右。

2. 而“大茶杯”品牌发现了这一市场，决定开设固定店面便于增加销售量的同时，让奶茶更加在泡制的过程中更加规范，从吸引更多的人群。事实上，他们成功做到了一杯超大分量的奶茶只要5块钱，而购买一杯奶茶往往就够家里好几个孩子一起喝，为他们带来了无限的快乐。这一品牌名中充分蕴含了品类价值，所以大家一眼就能记住它，很快被人们接受了，更多年龄层次的人，如上班族也进行了尝试，因为它同时解决了人们需要跑到学校门口去购买奶茶的不方便因素。

3. 当传统的奶茶无法满足人们的需求时，“带奶茶”出现了，成功的取代了用“果味粉”泡制的奶茶店。“大茶杯”作为这一品类的领导者，由于死守市场，没有跟上脚步，故而沦为有壮大“新品类”在这一时代下的产物，“带奶茶”成功的收下了“果味粉”这一“既有品类”的市场。

4. 许多品牌，如皇茶、COCO、大台北、茶风暴、大口九、大卡司等。关注到“奶茶”这一“准入门槛较低”的品类，且在回报率上比其他行业更高。能够为自己带来较大的成本回流与净利润回报，所以纷纷开启对这个市场的进攻模式。这些企业开始加大对奶茶的宣传与形象上的包装，开始有了连锁茶饮的产生、同时在“视觉锤”上也进行了规范，并且在图片上也增加了许多吸引亮点。与上述几个相对比，口味有了许多的提升，不仅仅在“料上”增加了许多种类，而且还增强了口感上的搭配。

5. 经过这一短暂时间的默默蓄力，各个企业都在市场中你争我干，奋勇前进。因为现在的市场中每人都想当奶茶品牌中的“老大”。而就在这么局势下，奶茶品类在原本混乱的形式中逐渐出现了一些头部品牌，这对于当时的市场而言，可以说是销售霸主般的存在。因为国内经济一片利好，随之而来的是老百姓的消费水平提高，一些品牌由于前期瞄对了发展势头，都积累到了比较多的原始资金，开始纷纷开始向外部地区进行扩张。

6. 他们开始舍弃掉了那些复合性奶茶（三合一），并开始用起了供应链中那些具有较高品质及较高价格的脂末粉。同时开始用各个茶叶种类与奶茶进行尝试，一时间奶茶中“真的有茶”了，也吸引了一些“原本不喝奶茶”的中年群体加入购买。而且一些比较具有前瞻性的企业，因为受到台湾省（奶茶发源地）的熏陶，开始在奶茶中加入“新鲜水果”，令奶茶的口感变得越来越好了。这些大胆敢于尝试的企业纷纷获得了“顶级对待”，人们逐渐奶茶中的水果可以补充维生素，是一件对身体有益的事情，所以对应品牌也随着热度，销售额成倍的增长。

7. 从这时候开始，在中山路的奶茶店开始排队，已经成为一种非常普遍的现象。当然这时候单杯奶茶已经至少突破到了9块钱以上，而含有水果的奶茶也至少突破到了12块钱以上，客单价更是将近达到35%，虽然成本的提高，但是对于将近在几年时间内翻了一倍的奶茶而言，并不算什么大问题。

8. 但是我们能看到，现在树立在我们眼前的大部分是：“古茗”、“萃春疯”、“koi”、“益禾堂”、“沪上阿姨”等新一轮的连锁品牌，而“大茶杯”也彻底的消失在了我们生活中了。

这些不断在“一轮又一轮”的循环中，从“上一任退位者”手中接替下既有市场、并将新市场做大的品牌，通过分析，他们基本都深谙外部市场营销的精髓，其中所做的更是与豪威尔环中所提出的理论高度一致。因为我们可以看到每一个胜利者的身上，都带有一些共同特征，而正是这些因素，导致了品牌的快速起飞：“新品类名”、“新品牌名”、“定位”、“差异化”等。我相信，在市场上提供“更好的产品”并不是一件很难的事情，但很可惜，这些提供“更好的产品”并没有运用好豪威尔环在市场中为自己建立其一个“完善的体系”。

因为“更好”却没有办法让顾客在心智中进行归类，而“每一个更好”都会被“差异化”所顺利替代、覆盖，这就是为何我总是要求项目方要在“新品类”的外部宣传时必须体现出“差异”的原因。这些欠缺考虑的品牌有点像处于“机器运作卡顿”表现出来的症状时相同，要么他们的进攻优势非常高调、但根本没有考虑到退路、防御，所以在发起一顿迅猛攻势之后，往往伴随而来的是销声匿迹。

要么就是对顾客说：“每一样都很好喝”，而整个店铺看上去虽然产品很多，但大部分都是模仿性质过于浓重同质化产品，根本没有做到足够的差异，并为树立自己的品类价值。这样的品牌如何能在市场中吸引住顾客的注意力呢，我觉得他们根本没有机会做到脱颖而出，因为顾客在对待这种“不存在差异化”的品牌上，可选择空间很大，而品牌并不是让自己处于那种让顾客“没得选”的优势地位，自然双方对“彼此合作”无法谈拢。