2023-07-25

或许我们还需要考虑到在即将过去的2022年中,距离疫情的出现,已有将近3年。在疫情期间,对于一些复杂问题的处理,会导致企业在品类竞争中的地位不断发生着转变。草率的对于一些“乱吃药”,不仅仅是不遵循医生的嘱咐,更可能引发一些平时潜藏的“基础性疾病”,让“患者”苦不堪言。

 

而身处这么个复杂又极剧变动改变的疫情中,各大管理者在面对不可预料的未知,我们又能做什么呢?这是新品类系列丛书,在“开创新品类”及“新品类”出版后的一段时间,有些管理者原本身处宏利市场,而一夜之间股价出现断崖式下降,这像是从一个巨石从一个90°斜坡中滚落,而不知道它将在哪一个方向中发生转变。我们不能用平时对待普通问题的方式在去对待“经济下沉”的这段时期,否则为我们带来的就可能是“悬崖式的滚落”。问题还不止这么简单,因为巨石一旦滚落,就需要花费数以倍计的代价才能将巨石推向原处。如何帮助到更多管理者应对这复杂多变的局势,从瞬息万变的特点中,找到能够停放属于自身船舶的落锚点。同时让我们在残酷的品类竞争中,真实的感受到自己的存在,是读者需要遵循“书中所提供的指导规律”去实施的关键工作。

 

为什么看起来非常健康的企业会突然之间的“走向衰落”呢?这些企业无论是在财报上、专业人才、研发技术还是在盈利点上,全部都高于行业标准之上,为何同样会遭遇这一“看似不太可能”的事情。这一切都源于当下世界正在经历发展时所产生的巨大变动。因为新旧事务的“交替间”所产生的混沌带来了“秩序未明”的状态,面对这样的形势。我们需要先进行分析,是否是大部分人在觉得自己能够应付“正常时期”的市场行情,而没有考虑到如何应付“特殊时期”的危机,所导致的“准备不足”引起的?

 

对每一个身处于所在品类中的管理者而言:“如何应对当下所发生的变化”已然成为了一个重中之重的事情了,这是在日常经营阶段中不得不反复思索的事情。因为想要在抛弃掉“旧包袱”前就搭上“新展望”的顺风车,若还继续沿用多年的经验,已经无法轻易奏效。因为多年的经验适用于大部分管理工作,就必然注定了,绝无法适用于一个“全新的领域”,如果我们强行“将它们安装在新展望”身上,必然会因为“动力不足”、“油耗过高”、“排量超标”等问题。自然无法让一个“新品类”孕育而出,也无法做到让“新展望”带领着我们去圆梦,充其量只不过是制造了一个跟旧包袱相差不多的“类似成果”出来罢了。企业也绝不会因为这个“类似成果”而受用无穷,因为“这种长得差不多的替代品”不会引发轰动、关注,也无法产生高溢价权,反而还阻碍了企业的发展机会。

 

因为所有的企业共处“一个市场行情”之下。在面对新的波动时,聪明的管理者会发现,一切的秩序、规则全部已经发生了重大转变,管理者若想要找到适用于当下企业最新的解决方法,企业必然需要用“全新的思路来接替新一轮竞争”,同时“用全新的方法拿下新一轮竞争的主导权”。

 

否则对于那些“缺乏接替新一轮竞争”的企业而言,在发展上必然存在“断层”,不单单会造成文化衔接上的“失联”,还会让企业陷入惶恐不安的境地中。但实际上,情况之严重,远不止于此。如果说“参与竞争”只是一张“准入证明”,那么拥有“准入证明”的企业必然远不止我们一个,如果无法在这个基础上通过“塑造品类价值”所带来的“增效作用带领下”,那么面临自己的必然是无法脱颖而出的结局。

 

说透了,我们只不过是“众多旅行者们”下车“拍照留念”走行程的一员,到对应景点“不断按下拍照键”,然后匆忙离开的人罢了。因为无法体会到“商战精髓”与“景区内涵”,自然无法对“这其中所充斥”的魅力所折服,并将其是作为引以为傲的事情。

 

这种缺乏“品类价值”的企业,根本不可能“接替新一轮竞争”。因为想要“接替新一轮竞争”,首先需要有一个“全新的身份”,这样才方便我们在“全新的市场”中活动。如果还继续沿用“旧身份”,那么人家就会觉得:“你是不是混得不好再来这的”、“你在所活动的领域上混的并不好所以才转行”。如果我们能在这个视为禁忌的地方上为自己避开雷区,那么接下来为品牌建立一个新的名字、并赋予它独特的定位与品类价值就是一个最佳的选择。这才是让自己在一群资质平庸的人中变的“非凡卓越”的最好方法,否则我们将很难出头。

 

这步是一个比较重要的前提,因为只有在这个阶段上走对,才会有在下步落子时的“重要空位”,否则我们只不过是在下一盘“没有布局的棋”罢了。那么下场自然是被“精通布局的人”吃个精光,因为有时候我们的“惨败”、“速败”,并不是对手实力太强,而是我们自身实力太差。因为“竞争中的主导权”是一群“具有品类价值”与“高度差异”的品牌才有资格触及、参与争夺的事情,如果我们什么都不具备,那么自然无从谈起如何获得“竞争中的主导权”。空手套白狼的事情人人都想做,但是理智的人清楚:“没有几个人做成功过”。我们不能依靠“薄弱的地基”就希望在这个基础上建设出“高楼万丈”,这是不现实的。

 

不仅仅是面对不同状态下的市场时我们需要去考虑上述所指出的问题,在面对自身具有“哪些优势”、“哪些条件”、“哪些资源”上,我们同样也需要有个周祥、全面的了解。当然,前提条件是建立在与竞争对手的“对比下”所产生的的有效结论,而不是“与以前相比,现在已经好多了”的自我安慰。

 

因为我们最终都会置身在市场之上,暴露出我们所有的“优点”与“缺点”。如果想要实现“占据竞争中的主导权”,那么第一步要求“接替新一轮竞争”,我们就必须得达成,唯有尽快的实现让自己所建立的新品牌与“品类价值”进行关联,才能让“品牌不在是一个毫无生机的名字”。这是市场上最重要的一步布局,一切都以围绕这个核心所展开,背离这个核心,我们将无从开始。

 

如果有人不屑于这个说法,还觉得提供“同质化”的产品也能走向成功,并获得高额溢价,那么我只能说“拭目以待”了。因为如果没有这么去做,那么当我们在市场上活动时,自己也不过充其量是“有产品但却没什么影响力”的某小型经营者罢了,没人想记住你什么。对于你试图参与“巅峰之战”的做法,那些具有“品类价值”与“高度差异”品牌,还只是会觉得你:没有自知之明。

 

我很早之前就提过,“同质化”只是出于品类最底层中的一个群体,市场上的这类群体是最多的。从他们付出的实际做法来看,可以判定他们并没有显赫的实力,所以在遭遇竞争时,往往也没什么杀伤力,或者说在与他们对战时,这类群体并没有什么强大的杀手锏。因为有显赫实力的人,往往身上都伴随着“高额溢价权”与“近乎垄断的话语权”的光环,从远处就可以轻易的看到他们身上所散发出来的光芒。他们的产品“从来不缺销量”,而且在日常经营中,也能安然度过那“超过95%以上”的危机,在品类地位中更是占据着傲然一世的地位。这些都不是处于“品类底层”的那些提供“同质化服务”的群体所能比拟的,几乎不是一个同个量级的存在。

 

如果能对未来的“新展望”上,具有清晰的认识与精准的分析,那么就有机会让我们在“秩序未明”的状态中,将可能产生的损失减少到最低。在保持实力的前提下,将机会扩展到最大,从而将“新展望”转化为“新品类”,一起共同成长。

 

 

而管理者需要做的则是明晰出无论在何种时期,何种处境,都会有“适合当下的解决办法”,我们需要以此为立足点去做好充足的准备,才能在新一轮的“经济下沉”风波中安然度过。能够在这个时候保持足够的清晰认识及精准分析,才能不被在“面临洗牌”的时候被失败打倒而感到惶恐、惊惧。而对于那些还继续沿用传统手段来进行新品类活动的管理者而言,则可能会发生的是造成进一步的“病情恶化”,而这也恰恰也是导致罪魁祸首的主要原因之一。商界中,一些本来可以避免掉的事情,却因为“不听劝告”而让自己陷入泥沼的例子“比比皆是”。这其实也算是一种“自寻死路”的了结方式,当然,大多数人都却并不这么认为。

相关文章

2023-05-10

《新品类》第四章第6节:问题的等级排序

解决掉阶段性的问题比长期导致拥堵的问题所消耗的时间及资源要小的多,一次性将可能发生的问题全部处理掉也比在不确定下就开始动手实行要好得多,若一开始若能把新品类在降临到市场时所需要考虑的问题一并定义清楚并寻求到解决方法,那么后期就会轻松许多,同时,也不用过于担心未来进入市场之后的那些不确定性,因为一次新将所有问题处理掉的时间远远比多次处理要花费的时间少很多,成功率也会更高。

2023-05-23

《新品类》第六章第3节:新品类活动的投入

商业中已经有非常多的案例表明,将一个品类运作成功所需要投入的资源,完全不亚于一个国家在单个项目中培养出一个世界冠军,接下来,我们就来看下面这些企业对于新品类研发所投入的具体资源,你就能发现为何我会这么说了。

2022-11-10

《开创新品类》第二章第6节:系统化开创新品类

已经有了超过200组的管理者对豪威尔新品类增速势能理论进行测试并植入到企业中实地使用,他们惊喜的发现,该理论似乎存在着某种神奇成分,在进行新品类活动的同时,他们也沿用到了既有品类身上,竟然也同样适用,在对既有品类的使用过程中,他们花了6个月时间,30组的数据反馈,他们的销售额提升了70%-90%,净利润提升幅度则较大,从平均的4%提升到15%,也就是说,现在销售出去的一件商品利润,将近原先的4倍,他们喜出望外,甚至当场想给我一个热烈拥抱。

2023-07-06

作家玄机

新品类理论,由新品类咨询专家玄机创建。该理论指出,在品类竞争中,若不能成为品类中的佼佼者,那就开创一个全新的品类,并通过系统性的步骤,成为该品类的领导者。开创新品类,是一个系统性和专业化的商业活动,需要理论和管理工具的支持,方能保障实施过程中的有效性。