我们可以看到，无论是多大规模的企业，他们的成功的共同之处，就在于如何用品类统治了市场、建立起属于自己多大范围的商业帝国。以品牌带动品类的发展，并将每个品牌之间的相似之处拉开，形成有效的距离，让品牌扎根发芽的同时、保护好它们的成长。这在商业竞争中已经不是什么需要保守秘密的事情了，相反，虽然有很多已经知道怎么做，但是觉得这么轻易就能获得成功，未免太过于廉价了而迟迟不肯动身，导致不断错失一个又一个机会。

成功的企业总是能够传达出清晰完整的组织目标，以便于让团队成员清楚的知道他们：

1、所做的贡献是否符合企业的期望；

2、工作上是否与企业的战略统一；

3、工作的方向是否与管理者指导的思路一致；

4、自己的工作是否履行着企业承当的社会责任；

管理者通过这些事项，让每个不同的人，对新品类活动的发展得到了充分的参与及支持，又在积极性上极大的促使了团队为实现商业目标而变得更加努力。

管理者需要对新品类活动一开始有着清晰的定义，那就是：

1、新品类一开始只是一个概念；

2、新产品就是会从概念中演变而来；

3、这个概念在不断的再逐步完善；

4、项目方为它不断的输送信息及营养；

5、在养分及概念的模拟化中，终于有了自己的形态；

6、但它是什么样子不重要，重要的是你想让它变成什么样子；

7、它其实就是你概念变成实物的一完整的写照；

8、它够具体，顾客就会关注它，购买它，你也会夸它；

9、它不够具体，顾客就无视它，不选它，你会毁了它；

10、它只是一个从你概念中不断被实化的产品；

这听起来或许有点像拟人化，但是却非常接近现实的体现出管理者与新品类活动之间的双方举措，因为大部分管理者对待新品类活动，心中往往只有输赢，而不关心新品类为何成功，为何失败，这其实是对于这项活动不够重视、甚至轻视的一种行为。这类管理者的失败往往并不是因为品类差异化不显，而是问题往往出现在活动中遗漏的那部分重要的信息而导致。直接忽视了新品类在被融入品类文化、冠以血肉、植入骨骼的同时，其实你就还仍然把当成一个死物来看，那么，你就是可能是在山不见山了。

例如：“你会觉得这只是一个产品线”，而忽视了“它可以成长为一个真正的世界级品牌”，看不起它，有可能就是你失败的第一步。而何时你能够正视这件事情，那么你就学会了拥有了“打开品类机会大门的钥匙”，至于你想进哪个大门，都是轻而易举的事情，每一扇大门之后的财务，都由你肆意探取。

所以如何：“学会与品类交流”、“尊重品类就是尊重企业的发展”、“正视你的成果”也是很多管理者需要学习的课程，这其实是一种匠人精神，不断的探索品类文化。尤其是在你投入了足够的资源进去之后，而你仍然把它只是当成一件商业化的工具，那你就会遗漏掉非常多的精彩细节。掌握这些文化、掌握这些精彩细节，会让你与其他人拉开足够差距，这已经不能简单称之为工作与精神间的融入了，参加我项目指导的管理者，应该知道都能切身体会到。

你是否“有尝试着与品类之间建立一种联系”，并主动是否要求过它能为你做什么、同时你也同样给予足够的条件作为彼此间的相互回报？或者说，你在要求它做什么的时候，你能为他做什么，这之间是否是平等的关系，还是一次单向的不平等交易？

这些问题的答案都会直接影响着你对新品类活动的看法，以及它最终的发展潜力。因为在新品类懵懵懂懂的时候，它也努力在朝着一个完整的事物上去发展，因为它诞生的使命就是为了取代既有品类，让社会获得更好、更具有优势性的帮助。显然，这时候我们已经不能单纯的把它成为一种产品、获利手段、或者争夺市场的工具了，尤其是在它没有完全强大之前，它的作用其实并不能承受住管理者的超负荷寄托的。

既然，它的出现是为社会带来一种更完善、更积极的改变，尤其它还是支撑着众多利益共同体在未来发展上的关键命脉，那么，如果这时候你还轻视它，那就意味着双方的距离会越来越远，同时在友好关系上也会朝着背道而驰的方向发展。相反，如果能够细心对它进行呵护、并正视未来的潜力、价值，你就会收到越来越多的丰厚回报。

它的真正作用，会在未来很长一段时间里，影响着众多利益共同体为之疯狂、着迷。因为这时候的新品类其实拥有自己的语言、文化、行为、或者说，在市场上已经有了让人无法小觊的实力。但在一切都是很弱小的时候，如果诞生出一个未来强大的商战武器，如何充分的了解它、让目标顾客了解它，这就是我们需要考虑的事情了，也是我们所需要投入足够精力去进行研究的事情了。新品类一开始就是一张白纸，你想在白纸上面画什么，它都不会主动拒绝，尤其是在各阶段的内容填充上，我们需要小心翼翼的去刻画出积极的一面：“以防在时间到来之前，我们上交的画卷一塌糊涂”。

在行业激烈、壁垒高竖的品类中，弱者是很难加入到那些大规模的战斗之中的，因为它没有足够的实力与资源作为支撑，所以在这些庞然大物激烈角逐下，他们看起来毫无还手之力，如果他们想在一个大规模的市场中夺取较大的市场份额，则有可能的遭遇就是面临着被斩尽杀绝及灭顶之灾，小型企业插手这种几乎不匹配于自身规模的战役，那么应该讨论的并不是怎么生存下来，而是选择五马分尸还是挫骨扬灰。这种不知轻重的代价，往往管理者并不是完全不清楚，而是他们觉得万一成功了呢？实际上，这种想法，往往大多数人也有，但实际上，都已经泪洒现场了，或许他们听过浮游撼树，却用在自己身上时，却不明白这其中的道理。

这不仅仅跟各自统领的区域有关，同时也跟面临的竞争对手强弱有关，我们不能把所有的竞争对手都归类为强劲派、也不能把所有的竞争对手归类为软弱派，而是需要根据战况对所面临的竞争对手进行全面的分析，才能知道接下来我们应该何种进攻方式、防守方式去打这场战役，至于胜利，如果双方势均力敌，通常在一开始是很难显现出来的。正常竞争对手的强弱，我们可以先分析一下他们所采取的战略，并对此进行一个较为简单的判断，如：“品牌是企业竞争的基本单位”，但所有的企业如果以专业化程度来进行区分，那么就只有两类：“高度专业化的企业”及“多元化分散经营的企业”，显然，这两类企业的实力是相差巨大的。

如：

1、“格力在空调领域内的影响”与“TCL在空调领域内的影响”或者“格兰仕在空调领域内的影响”；

2、“联想在电脑领域内的影响”与“华为在电脑领域内的影响”或者“清华同方在电脑领域内的影响”；

3、“西门子在洗衣机领域内的影响”与“康佳在洗衣机领域内的影响”或者“志高在洗衣机领域内的影响”；

我们在从上面来看，几乎可以一眼断定，谁会获胜，如果我们的竞争对手是像格力、联想、甚至西门子一样的庞然大物，这时候为了市场份额，要去抢夺他们最擅长的领域、或者进入到他们的主战场之中，那么面临我们的下场必然是被挫骨扬灰，因为场外人都知道，实力悬殊。

所以说，竞争对手的强弱第一点是先看下他们的产品线的数量，还有进入的品类市场数量；第二点就是看他们所在品类中所占据的市场份额，基本就能对他们的实力强弱有个大概的判断了。