很多人把“新品类战略”用成“新产品战略”的例子越来越常见，他们几乎分不清楚前者称霸市场、后者被称霸市场的本质区别所在。从前几年开始，我就频繁的接到，原先我服务过的一些项目中，有许多人离开出来创业，并把“新品类系列丛书中的品类理论”用于制定新产品战略中，据他们说，他们已经获得了一部分投资人的青睐，他们跟投资人说这是一种：“新型工具”、“不仅仅投入很低”、“快速的产品流通率”、“没什么成本”的有效方法。

我也是极其感到惊讶的，那时候我这么想：“还能这么用”，这些人简直是奇才啊！

但是在他们融到资金的同时，随之而来也伴随着另一些问题的浮出水面，而这些问题正是之前他们从未考虑过的，在我看来，稍有不慎，就可能面临功败垂成的下场。

他们在试验了一段时间之后，却发现了许多弊端，如：“没有一个正儿八经的品牌”、“投资人不愿意再注资了”、“因为模仿抄袭过于厉害，官司也多了起来”、“员工的流动率过高，因为进入门坎低，导致大家出去单干了”、甚至是投入的钱全部随着对“热度”的判断错误，而全部打了水漂。

当他们带着这些问题询问我该如何解决的时候，我其实也是懵的，因为在所研究的领域中，并没有花时间去考虑过：“如果不是新品类战略”而是“新产品战略”所可能带来的风险，应该如何有效防御。

所以我也是只能沉默不语（连笑声都不敢发出），因为这会被对方视为我不同情他们，还在取笑他们，而进一步对他们带来伤害。

并表示对于这些问题可能得从自身找原因，或者先探寻下这几个问题是不是有了答案，并试图在其中找到合理有效的解决方法：

1. 这些问题的出现，是否之前就已经考虑过并知道，且代价也是我们能够承受的范围内，现在是否超出了可承受的范围；

2. 我们愿意为执行这份战略，将大部分的利润分给大家，并挽留住大部分人，尽管我们现在已经很辛苦，赚取的钱也已经很少了；

3. 缺乏投资人的注资，是否会是造成此战略无法再执行下去的主要问题，如果要吸引其他投资人，现在更好的办法是什么；

4. 如果不是为了空手套白狼，当初选择这份战略的初衷是什么，有什么理由支撑着你并愿意继续将此战略执行下去，答案在并非“利润”作为前提的条件下有效；

5. 如果还有机会回头，是否还愿意将自身企业的战略调整为效果明显、有效的“新品类战略”，虽然进度、难度在前期会较大，但也比执行“新产品战略”会在关键节点中爆发危机会好上许多；

6. 不选择改变的理由是什么、选择改变的理由是什么，客观的描述出来；

虽然我知道他们可能内心已经愤愤不平，状态起伏不定，有可能随时会朝着一个人撒出他们的“满腔怒火”，而且也永远不能成为我的顾客了。但还是尽自己所能做的最大努力与他们建立了后续的联系，这么做的目的是为了让他们减少一些损失，以便他们能在“次浩劫”过后，还能保留有更多资源用于日后的力挽狂澜。

虽然我知道很多人把这种新产品战略定义为“机会”而非“浩劫”，但实际上，错误的应用品类理论，带来的确实只有“浩劫”而不存在“机会”之说，是一开始就应该被意识到的。如果继续这么继续下去，那么，不单单所有的“超近道”产品，为实现自己能最快的实现“经济增长”的幻想大概率落空，而且还会为自己惹来一堆的麻烦事。

因为在前面几次遇到此类情况时，我就意识到了：“这么下去很有可能不是个例存在”，因为短期之内已经出现了“反向发展”，如果只是概率性存在，自然是不可能这么集中性出现的。对于同时出现的这些原因，我虽然不知道怎么造成的，但不免会为他们的处境感到担忧，因为后遗症已经在很短的时间之内出现，我担心后面还会有陆续这种“非常态化”的现象会继续发生。所以我就花了些时间，将几个比较重要的问题罗列了出来，并希望为以后能从中找出答案提供引导性思考。

事实证明，在将这些问题告诉不同的人之后，他们迅速的意识到目前所在做这些事情存在的“短板”有可能是致命性的。如果要在品类竞争中获得持续胜利，投机取巧的行为太过明显，那就有可能为自己先招来：“不是幸运”，而是“灾难”。那时候还特地拉了一个讨论组，讨论组合在这种情况下尽可能为他们减少到最低损失、在退出的时候能有效的积蓄足够力量。经过一周的长时间交流，有超过7成以上的人，做出了他们的决定：“摒弃新产品战略”，而将发展重心转向“新品类战略”中。

事情远没有达到这就结束，因为后续打算采用“新品类战略”的人，通过团队成员的指导，为他们找到一个具有品类价值的市场去发展，并迅速的建立起了所属的品类联盟。我记得那时候的品类联盟成立之初，有6个核心成员，其中2个成员熟读“新品类系列丛书”，并且共同作为品类联盟的决策者。

而这6个人中其实有1个人在此之前就应用过“品类理论”为所在企业提供项目服务，并为这家企业成功获得了一笔6000万的融资，而自己也相应的得了一些奖励作为后续创业的发展资金。该品类联盟在成立之后，通过一年时间的发展，其中有4个品牌，已经成功的实现了800万营业额的突破，而净利润居然高达8%-12%不等，这种情况其实还是比较明朗的，尤其是在第一年的时间里。

当初为他们选择的是“方便面”这一主品类，开创了“拉面”这一具有高额溢价空间的新品类。并由团队成员牵头，为他们寻找到了品牌名、品类名以及品类差异化等可用于外部市场中的核心武器，让他们稳稳的占据了新品类价值中：“爽滑（儿童）”、“Q弹（年轻人）”以及“嚼头（中年人）”等品类价值，并覆盖了几乎大部分年龄层。

如想要购买“爽滑”的儿童群体，父母会为他们选购对应的专业化品牌、想要Q弹的的年亲群体，会为他们选购对应的专业化品牌、而想要面嚼头的则会选购代表“这一品类价值”的专业化品牌。

这些具有品类价值的品牌，与他们的新品类战略高度一致。这些品牌几乎不是凭借着资源而诞生于市场之中的，皆是因为品类价值，而赋予了品牌足够的生命力。让品牌有所代表的同时，并在自己所深耕的新品类领域内：“各据一方肥沃土地”、“彼此间公平发展”、“而在行为上又彼此加强”、形成了一股令潜在对手胆怯的防御力量，从而阻止了许多同质化产品加入后可能带来的伤害。

据项目成员称，他们还私底下去找代表“爽滑”的品牌询问，他们的面是否也同样合适“中年人”食用，而对方客服人员表示，“中年人”并不适合购买他们的产品，因为他们的品牌是“爽滑”型领域的专家品牌，儿童了吃会比较合适，因为制作工艺上是专门针对儿童的消化来进行研发的。如果想要购买“中年人”适合吃的产品，这个领域中有对应的品牌，这个品牌的产品在口感上明显更有“嚼头”，他们应该才是最佳的选择，并且让团队成员可以去关注下他们的产品。

这在经过团队成员的考核之后，获得了团队成员的充分认可，并给他们点了一个大拇指。或许有许多人会想：“这样子服务顾客，客服有可能会下岗”。但其实，很早之前团队成员就已经跟这些品牌进行了充分的解释：“有舍才有得”，如果一个品牌什么都代表，那就什么都不代表了。有效的舍弃掉“自身所不擅长的领域”、而“只在自己擅长的领域内发展”，无形中可以避免掉许多“增长上带来的烦恼”，同时也避免了恶性竞争所可能带来的彼此伤害。在不伤及品类价值的情况下，还让自身的品牌与对应的品类价值进行了加固，无疑是一种持续盈利的最佳方法。

这其中最主要的因素，应该是这些企业，想要打造出一个专业化的品牌，并让这个品牌与具有高度差异的品类价值牢牢的捆在了一起，当顾客想要购买“某些品类价值”的时候，就会联想到对应的专业化品牌，从而让这些品牌变得越来越专业、越来越有信心的进行“良性发展”。

这也是团队成员为他们寻找的到的一条长线发展、持续盈利的有效方法，当然也得企业的管理者愿意耐得住寂寞，忍受住那些看似“产品很多就是盈利强”的错误认知。只有这样，品类价值才能充分的发挥出来，并让建立品牌成为一种有效的发展路径，并且新品类战略让带动中小企业的有序发展。

这些品牌目前在一些电商平台中已经积累了一定名气，而且每个月都有呈现出向上突破的稳固的市场份额，在连一线人员都深受新品类战略高度影响的企业里，新品类战略是很难发挥不出作用的。虽然他们暂时还无法跟那些大型且高度专业企业相比，但是他们也为自己谋取了一条“高于同质化发展”的光明大道，据去参加他们年会的同事称，这些品牌非常有信心将新品类战略持续下去，或许是3年、或许是5年，但这必然是最有效的一种发展路径。而团队成员也因此，顺利的拿下了他们企业未来五年的咨询合同，并作为前期付出所获得的回报。

经历过这件事情，我觉得企业确实有必要把“一套已经生成”的战略，记录下来，并在企业内部、外部不断告知所有人。在增强信心的同时，也不断的引导所有人做出一系列正确的市场判断。在这些企业不断回顾的过程中，带来的他们自身的好处是非常多的，其中最重要的莫过于能随时提醒企业不要忘记“自己的品牌到底代表着什么”以及“当初寻找品类价值的艰难”还有后期“建立品牌时与品类价值的关联是多么的不容易”。

要知道企业管理者都是很健忘的，因为他们周边充斥着大量“庞杂信息”，这些“庞杂信息”会告诉他们：“你要这么做”、“那么做也可以”诸如此类不占根据的轻率言论。如果在此之前就能把新品类战略在内外部宣讲通透，那么这些人就可以起到共同监督的职责，尤其是对品牌在进行“一些活动时”的规范性，起到很大一部分的作用，并及时的告知管理者：“为何不能做这么做”而“为何只能这么做”的有效依据。

有利的发挥出当管理者在“忘记的时候”有人能直言不讳的进行“警示”，这些人会告诉管理者“当初你可是说这么做是唯一正确”的答案，企业除此之外并无其他选择，并让一开始有效的新品类战略，始终保持有效性。

主要原因其实还是由于与在品类竞争中充斥着太多诱惑、阴谋诡计有关，因为一套成功的新品类战略在制定的时候往往被分成不同的模块，所以在执行的过程中也会被拆分成不同模块，很可能的就是他们大概率会被分散到企业内的不同部门里，并由这些不同部门通过已经生成的新品类战略将信息转化为“外部可用”、“外部有效”的信息。

在这个过程中，其实信息很容易产生遗漏、忽视、甚至直接“篡改了原意”的情况发生，大家对于新品类战略的理解，总是很容易在通往学习的过程中，被其他看似有效信息的覆盖而重新产生另一种歧义的理解。他们会觉得“新品类战略”既然有效，那么是不是“新产品战略”也同样适用。而没有考虑到，“新品类战略”的有效性完全是根据寻找品类价值作为基础，然后在此基础上才是通过建立品牌，并让品牌与品类价值紧密的关联在一起后，才能形成“新品类战略”，最终才是获得持续、稳定的高额溢价。而后者既模仿不到形、也模仿不到字，只能通过发现“名称上的差异”，就错误的对前者进行“修修补补”，把需要投入的时间通过对战略错误的理解进行了“大幅度的缩短”，又将“模仿抄袭代替了发明创造”，这如何能获得成功呢？

所以，我们既然已经知道问题产生的原因，那必然要在这基础上，防范于未然了。因为通过一开始的大量宣讲，能清晰、有效的传播给“顾客”、“求职者”、“投资机构”、“第三方监管单位”以及舆论。因为这些都是“购买者”、“从业者”、“投资者”、“监督者”、甚至是旁观者，他们会无时不刻的紧盯着企业的一言一行。在企业管理者要犯错误的时候，及时的制止企业朝着不良的方向发展。

因此在这种情况下，企业就很容易获得有序的经营、部分在各司其职的作用下，不会轻易的忘记他们“为何要这么”的原因。一旦失去他人的提醒，那么当初蕴含在其中的成功逻辑，就无法通过一时间的“急速转换”而获得改善，而且对于现状也没办法立刻有着清晰认识，那么落下的自然一面相悖的局面，“他既然不清楚，那我也不清楚了”。