新品类是什么，它有什么作用、在前面两本书中，已经详细的提到过。

而新品类，对于战略方面的意义有多大？这是本书会陆续展开逐步论述的核心。

到目前为止，仍然是许多人无法直观去意识到的问题，这个问题的深度就犹如陆地与海洋间的面积比例。因为我们生活在陆地，所以只能看到陆地之广，对于未知领域，我们或许是恐慌的、无知的，甚至是愚昧的，所以我们会以潜意识去抗拒这些确实存在的、正确的事物，甚至不知道该以哪些合理的方式的去正确接触它。明显的是，对于数倍于陆地面积的海洋而言，它的生物链体系更加完善、物种也更为丰富，这些丰富的物种不单单改善了我们食物链中缺失的那部分优质蛋白的来源，同时还帮助了我们在强化体魄的同时，减少了许多了可能发生的疾病。

而海洋与新品类战略的作用对于人们而言，同样是一个充斥着许多可被探索、可被发掘的全新领域。

对于企业的发展，也同样如此，新品类战略的存在，让我们在商业竞争中，补足了先天基因上的短板，并帮助我们脱离了一些疾病上的困扰，可谓是作用极大、影响极深了。

在此之前，我们需要先了解下，什么是无品类经营者？

这很容易理解，从字面上看，指的是这部分群体：“在市场上，以缺乏品类正确的概念在经营着企业”。他们大多数是以“获利”作为最终目的，而不是通过建立正确的竞争意识，从而再在市场上“持续获利”及“长期获利”。这两者间所遭受到的区别对待巨大、尤其在得到的结果上也是天差地别，对于后者而言，似乎更为稳健，因为他们总能在市场中较为轻松的“如鱼得水”，而对于前者而言，他们只能始终处于“寸步难行”的处境中。通常后者的问题不仅仅体现在这几点上，还在产品线上充斥着各种各样不相关的产品，不单单是相互排斥、而且互不兼容，不断消耗着企业珍贵的发展资源，这种背道而驰，他们很难找得出来原因，也不知道如何改变。

当然，最重要的是这部分群体，思维上也很难出现这些问题：

1. 自己所处的品类有哪些强势品牌；

2. 这些强势品牌是通过什么方法建立起来的；

3. 我们与这些强势品牌为何会产生差距；

4. 我们在所处品类中，处于什么位置上；

他们对于市场的不了解，似乎是与生俱来的，而且在很长一段时间里，他们对所处的环境也缺乏足够的认识，甚至不知道自己在市场中应该做什么才能体现出自己的价值。这其实是不妙的，尤其是在应对一些可能突如其来的竞争对手攻击时，会显得更加彷徨无措。通常，他们只有一个方法，那就是：“降价”，只有通过降价来作为“削减利润”来源的方式，是他们应对竞争的唯一手段。不免的让自己在恢复以往市场份额的同时，也导致了利润的大幅度缩水。

我对上述不太了解这些问题的人，不存在任何指责、批判，而是要揭露这些现象存在的原因，并让大家提高警惕，避免持续沉迷于其中。因为这有助于我们尽快摆脱这种当下这种症状，并修正我们现在颇为不妙的处境，从而走向更佳的一条发展轨道中。

无品类经营者在将新产品投入到品类竞争时，往往面临自己的是没有太多价格上的话语权。他们显然不清楚这些新产品对于品类存在什么作用，是加强性的、还是抵消性的，亦或是消极性的？虽然在一开始他们并不是很明确新产品是否会带来积极作用，但是往往这些产品在销售过程中，会反馈出大量的信息。如果新产品走的是“低价路线”，那么，他们只能从一些非常具有差异化的品牌上捡取一些被遗漏的“碎肉碎渣”来作为自身发展的营养补充。而如果新产品走的是“差异化路线”，那么面临自己的则是“开启财富之路”，并可以迅速进入到“大快朵颐”的欢快状态中了。

但显然的是，至今为止仍然还有许多人不太明确如何运用“新品类结合上战略”的方法，在品类竞争中发挥出“四两拨千斤”的效果，并狠狠的赚取满意的回报。他们当然也不清楚这部分力量对于自身的重要性，或许是一开始就没有对自己到底该做哪些行动有个提前的预估，而导致接下来的一系列行动，都处于“无计划”状态中，茫然的在市场中游荡。这种行为其实很容易被当成靶子“一次性击毙”的，因为在危险、复杂的品类竞争中，若想要获得丰富的资源，则意味着你必须学会击败不同类型的人，并从他们的手中抢夺走原本属于他们的领地。

只有这样，强者的日子才会过得越来越舒服，而弱者的日子也过得一天不如一天。所以，市面上总有存在许多这样一部分人，他们只能看到那些走“差异化路线”的人，定价虽然远比我们高出许多、但日子就是过得风生水起，而自己所在的企业，价格明明销售的已经很低了，但仍然过得异常拮据。所以，我们作为企业的领导者，也应该意识到，为了与对手竞争势均力敌，并进行抗衡，我们也应该通过建立起一个“了不起、独特的差异化”来提高自身回报，而不是一直想着如何降低利润。毕竟，市场就那么大，今天你不上心增长、明天就有可能缩水，甚至是一无所有。

尤其是顶着疫情压力下的管理者，各地区对于这项措施的严管和封锁，已经成为了一种不得不接受的正常状态。在市面上超过九层以上品类经营者所面临的已经不能单单用“过度激烈”来形容，许多地方的货物一旦配送不及时，就极有可能遭到顾客的退货、转身走向去寻找其他的替代产品。这种情况下，使企业的市场份额与净利润，面临着非常巨大的考验，迫使企业不得不寻求一种更佳的生存和增长的方法。

3 C品类是一个例子，品牌拥有者的净利润，通常可以达到制造商的2到3倍；

服饰品类是一个例子，品牌拥有者的净利润，通常可以达到制造商的4到6倍；

奶茶品类是一个例子，品牌拥有者的净利润，通常可以达到制造商的5到8倍；

医药品类是一个例子，品牌拥有者的净利润，通常可以达到制造商的10到20倍；

这一比例一直不断扩大，你可以清晰看到，不同品类的品牌方所打造出来的新产品，净利润也是不尽相同的，尤其是一些准入门槛较高的行业、他们的获利更是如同行云流水般、不会有一丝的犹豫就拿走了整条供应链中超过70%以上的总体净利润。而在疫情之下的这个数据更是被一些“艰难生存”的品类经营者看成是市场上一块肥的流油蛋糕，毕竟，有许多人已经连续好几年处于“持续亏损中”了，他们已经很久没有闻到“红烧肉的香味”。几乎快忘记了，以前“一天三顿红烧肉”的感觉是什么样子的了。

那么，当你看到这些鲜活的数据时，你是否仍然觉得“难以置信”或者“欺骗自己”说这是不可能的吗？

自己没日没夜、辛苦的劳动付出所产生的大部分利润，却轻而易举的被品牌方拿走了，他们利用这种方法换回了无数顾客的好评与信赖。这一切的功劳全部与我们无关，而一旦发生过，可能就面临双方的合作终止。换回的却只是我们脏兮兮的工作环境，与他们待在华丽的办公室内，穿着鲜艳干净整洁的服装形成了鲜明的对比。今天，我就想告诉阅读本书的管理者，已经有许多人通过所提供的指导方法，获得了巨大成功，我们同样可以通过建立起来“知识深度”来改变我们的就业环境，同样也可以赢得顾客的好评与信赖，这一切，皆是从对“新品类战略”的谋划开始。

如果我们能够在一个新产品还未开始诞生时，就已经有一份完善的战略来作为支持，当进入到品类竞争时候，推进新产品的整个过程中就会尤其顺利，必然也能够迅速产生“神奇效果”，为成功的可能带来每一分保障。

如何运用本书诞生出一个完善的战略，会陆续在各个小节中详细提到，本书与其他大部分战略书籍有着较大的区别，首先本书中没有那些如何制定战略、执行战略方面的内容。书中旨在传播对战略的新型应用，如：“当一家企业将新品类当成发展战略时，为何这能成为一种绝佳发展路径”、“而通过新品类成功建立起一个战略，对企业又意味着什么”。

看到这里，或许你就会明白，本书的独特之处在于：我们今天谈论的新产品，或者严格的说，是要将其打造成为一个“新品类”，并围绕这个“新品类”为企业建立一系列的发展优势。并让“差异化”的新品类带领企业走向飞黄腾达，让企业摆脱掉“供应商”、“制造商”、“同质化”、“低价销售”的身份，从而成功的将旧身份转换为“开创者”、“领导品牌”、“联盟领袖”这一具有实质意义的新身份，并在市场中建立其属于自己的商业帝国。

这对于企业而言，其实是一种必经之路。而且，已经有许多人早已向我证实，在许多年前，他们就通过我所提出来的“新品类”与“战略”的结合，建立了属于自己的成功。现在，我觉得它的影响力，应该更大一些，因为对于那些暂时未获得足够帮助的中小企业，这也应该成为他们获胜的关键。

已经与我共同参与过项目合作的管理者会知道，我们将从新品类处来开始对战略进行描述，对于大部分管理者而言，这是一个全新的领域，同样，这也是一个其他学科领域无法带来极致体验。你会从书中找到一个与自己相差不多的影像，虽然大部分人会表现出颓废或者遗憾，但也验证了你当下的处境并不乐观。

但这并不要紧，因为及时意识到自己的处境不妙，也能有效的：“迅速做出改善”。我们能通过一步一步的脱离，来摆脱掉糟糕的坏思维，并寻找到那个已经在市场中建立起来相似的强大身影。我们也很快会变成当下他们，正如他们以前与我们存在着何其相似。在此之前，我们可以先思考下面这些内容，有助于我们先预热下“脑中的零件”，如我们属于哪类：

1. 未接触过战略的企业；

2. 虽接触过但暂时还未有战略；

3. 已经有战略但目前遇到了问题；

4. 对于已经有的战略，始终在持续关注，并获得了阶段性成功；

5. 已经尝过战略带来成功的甜头，但目前似乎找不到回去的路了；

这几类企业，其实对于战略的理解程度，与自己未来的成就存在着密切的联系、并利益相关着。我们可以从其中看到，如果这些事情发生在我们身上，这将意味着什么，是：“坦然面对、怀着积极乐观的心态去主动改变”，还是“刻意回避、带着郁闷之极的阴霾情绪不愿做出选择”。

其实，我在曾发起的一些数据调查中发现：

未接触过战略的企业 占比竟然高达：82%；

虽接触过但暂时还未有战略占比位居第二：13%；

已经有战略但目前遇到了问题占比位为：2.4%；

对于已经有的战略，始终在持续关注，并获得了阶段性成功占比位为：0.4%；

已经尝过战略带来成功的甜头，但目前似乎找不到回去的路了占比位为：0.6%；

剩余的1.6%占比，则包含了一些更为复杂的问题。

而我们也在商业竞争中活动，当下是处于这几项类型的哪部分呢？从这项调查中我还找出了非常多的一些相似点，例如：

1、“同质化”、“低价销售”与“未接触过战略的企业”间的影响至深，而且占比的数据中，有95%都属于“同质化”、“低价销售”发展。

1. “多元化”、“跨品类发展”与“虽接触过但暂时还未有战略占比位居第二”间也存在着密切关联，而且占比的数据中，有82%都属于“多元化”、“跨品类发展”。

2. 同时，“已经尝过战略带来成功的甜头，但目前似乎找不到回去的路了”是“多元化发展”与“产品线延伸”的主要产生的原因，这部分企业中有超过70%以上已经“失败的”走向了“多元化发展”与“产品线延伸”，并已经有45%以上的企业已经在走向“多元化发展”与“产品线延伸”的五年内，消失在市场之中。

管理者知道，今天所赚取的金钱多少，是源自于过往对知识的覆盖深度。同样，未来所赚取的金钱多少，也是源自于当下对知识的覆盖深度。对于知识的覆盖深度越高，那么企业在发展过程中就越顺利、受到的阻碍与作用力也就越小。反之，若存在深度不足，那么企业在发展过程中阻碍也越大、面临工作过程中也就存在诸多不顺的情况。所以许多后天知识都不可能是与生俱来的，而是经过不断的锻炼与萃取、并结合学习之后而获得，这就如同父母给予了一个健康的身体，而日后活到多少岁数，完全取决于对身体的日常保养。

我之所以把上面这些数据披露出来，就是为了让大家能够直观的看到：“缺乏战略指导的企业与经营理念间产生的冲突会为管理者带来哪些影响”，以及通过运用新产品“重新生成一个清晰的战略”。这能清晰的指挥、并推动企业通过使用新产品朝着开创新品类的方向发展，最终以实现称霸一方领土作为目标，并达到于原来的数倍盈利。

尤其在信息加速的年代中，知识所创造出来的不仅仅是市场份额及利润，还有其自身改变的过程为目标群体、社会所带来的积极影响，我们可以凭借着知识产生的改善，最终轻松、滋润的生活在激烈的商业竞争中。这一作用力是身处品类竞争中的企业无法直接忽视的。若直接忽视、轻看它，则必然会让我们不断地吃到一些大亏，而代价往往不只是简单的造成经济上的损失，还有可能一下子就被打回到“艰难时期”。而对于新品类战略而言，这一概念的形成，与管理者间的关系就像是指引通往成功方向的一个绝佳体验过程。