内部思维方式这并不是顾客的思维方式，顾客的思维方式其实是根植于市场之中，他们会对比不同品类间的差异，找出一个最适合解决他们需求的品牌，如果你的品牌不能提供解决对应顾客的需求，那么就不会被选择、只会被搁置一旁。

对于有许多的时间及工作，还继续分配给了这些“复制品”，不得不说，这些管理者真的不想好，因为这些“复制品”之间几乎没有区别，对于顾客也没有任何区别，或许只是换了一个外壳、更改了一个颜色，就成为顾客考虑你的理由？这是不可能的。因为所有新品类最终都需要进入到顾客的心智，顾客会怎么想就显得更加重要了，作为一名潜在顾客，他们的思维方式是这样子的：

1、品牌之间拥有与众不同的差异化。

2、能够比其他品牌解决更多的问题。

3、带来了高附加值的利益点。

4、降低了顾客的购买成本。

5、品牌的特性是竞争对手所没有。

6、对于顾客具有革命性意义。

以上6个方向可以按照每项10分，总分为60分进行评估，高于80%分数线算是卓越水平，而介于60%-80%之间的为优秀水平，最后，低于50%的为普通水平。通过进行评分，我们可以将一些不同的品牌进行比较，最终得出他们为何成功的一些原因，同时运用这项分析也可以找到对应品类及品牌的竞争力上的强弱程度范围。在进行简单的分析时，你就会倾向于得到正确的结果，这个数据分析不需要依靠一堆A4纸的厚度来阐述，相反，半张A4纸的答案让人明显看上去就一目了然，也更加显而易见。这些内容当然也不会侵犯到顾客的隐私，同时也不会占用到顾客的太多时间，大抵只需要30秒就能得出结论，进行这个事情甚至不需要花到一分钱，就能顺利得到你想要的答案。

倘若你的每项评分都非常高，那么你的新品类及产品在市场上的成功率就会非常高，而若是朝着相反的方向，我们就需要提高警惕了，因为这时候我们很有可能处于下行期，这么继续下去很有可能会为我们的工作造成阻碍。这套结论被我命名为“竞争优势调研法”，管理者只需要运用一张简单的表格，就能运用此方法并迅速得出结论。

上述的“竞争优势调研法”分别以6个方向来站在顾客心智中进行思考，倘若你想在市场竞争取得胜利，那么这6个方向则必须成为管理者及团队的发展目标，以此来形成一整套的运营配称，并广泛应用在组织内部。

 管理者可以清晰的看到一个新品类从开发之前到开发结束一个过程，新品类的每个阶段其实都是项目成员实质的一个参与过程，所以伴随着他们的投入，这个阶段也被赋予了足够生命力及对应作用，因为团队成员赋予了这一完整的个体：“器官、骨骼、肌肉、神经及组织”。

所以在面对新品类活动研发时，我们就需要始终保持着对品类差异化的追逐，这里的品类差异化指的就是与“战略”及“定位”有关的工作，这能决定未来新品类在市场时是积极表现还是消极反应。

也就是说，当管理者想要发起新品类活动，而这个想法被提出来时，就需要开始设置出较高的要求，如果运用好组织内有限的资源发挥出最大的作用，才不至于在项目的活动过程中偏离方向的同时又导致资金的浪费。

而如果设置出较低的要求，则可能发生的是开发了一个没有“战略”及“定位”的新产品，不单单是无法引起顾客的“注意力”，还会带领企业朝着失败的方向上发展。同时，无法被作为首选的新品类也不能算是成功的品类，因为他们在市场竞争虽然能够赢得部分胜利，但却始终被力压一头，在发展上好像始终欠缺着什么，这点他们自己是意识不到的，而对于顾客及市场而言，意义自然是不同的。

管理者应该强调新品类活动不管是在研发时、投入市场之后，都必须保持着“与众不同的、独一无二”才行，因为这才是有效的市场行为，如果只是按部就班的模仿竞争对手来进行新品类活动的话，那结果只是在市场上多了的“同类型产品”而已。且这也不是具有差异化的品类，走完这些流程，似乎只是设计出一款平庸又失败的产品，这种结果其实并非我们想要的吧。所以，无论是新品类活动还是商业竞争，这恰恰意味着企业的管理层必须在这方面下足工夫，必须对它予以高度的重视，因为它是企业未来发展最关键的一步。

否则面临自己的结局，就如同在敌人的刀口上舐血：“舔一口、流一嘴血”。

有些管理者为了解释顾客行为的不合理，对顾客的行为进行错误的阐述，但这不仅与顾客的利益出现了背道而驰、相互矛盾，同时还得罪了顾客及背后的其他利益，这么做其实是极度愚蠢的行为，大抵上的下场是遭到顾客的唾弃。

想要取得胜利，其实不单单源自自己，其实更多的是源自竞争对手，如我们可以通过这个表格分析出：“麦当劳的优势在于标准化（油炸），而汉堡王的优势就是私人定制（烤制）”，汉堡王很聪明的站在了竞争对手的对立面，与麦当劳形成有效的区隔，而不是去通过模仿麦当劳。让目标顾客在两个品牌之间迅速做出对比，并做出购买决定，这才是汉堡王的取胜之道，很显然，它在一个强大的竞争对手面前，没有选择直面攻击，而是选择了侧翼战，让庞大的竞争对手防不胜防。

想要吃标准化汉堡的会去麦当劳餐厅，而不想要吃标准化（烤制）汉堡的会去选择汉堡王，由麦当劳、汉堡王、肯德基、华莱士这几个品牌瓜分了中国汉堡品类90%以上的市场份额，其中：“单个汉堡的利润率最高的始终是汉堡王，而利润率最低的则是采取走低价路线的华莱士”。正因为汉堡王始终站在竞争对手麦当劳的对立面，在市场上自然获得了大部分顾客的青睐，而肯德基跟华莱士，他们寻找到属于自己的差异化了吗？

汉堡王通过分析竞争对手，并了解了麦当劳强势中的弱势，找到可以出击攻破的地方，请记住，竞争对手的标准，就是需要相反的标准，对立面就是差异化的方式之一，而差异化就是“我们具备而别人没有的独特服务。”

所以，想把新品类活动做的好，那么不单单需要找到竞争对手强势中的弱势，还需要在接下里的工作中，专注的去做自己擅长的事情，日复一日，不断的重复这些看似简单的工作。在不断加深的过程中，专业的新品类活动就建立起来了，这不仅代表我们深入到一个全新而独立的领域里，更重要的是我们能在看似乏味的工作中耐得住孤独。