2023-02-21

其实在一个圈子久了,如果有一个人想要跳出来,决计会有一群人出来阻拦,告诉他做这么多都利润都这么低,做的更少肯定行不通啊!

 

而他们却浑然不知,成功之道的精髓就在于做的“少而精”。

 

这是因为周边都充斥着深信企业战略有效的一帮人,而如果你走进一些高度专业化、发达的市场中,没有一个品牌能够同时做多件事,一旦有人这么干时,就会立马被清理出局。

 

这也就形成了,当你是一匹狼,在羊群中生活久了,你也会变成羊。

 

企业战略几乎是采用自上而下的整体性规划过程,从最高层制定一个“自己想要的营业额”,然后分发给下级各个单位,而无论是否是根据品类市场中的现实情况。

 

结果总是能预想得到,就是任务根本无法完成,降职的降职,裁员的裁员,甚至有些企业也无限接近破产结算。

 

企业战略通常也被成为公司战略、职能战略、业务战略、产品战略等叫法。

 

但最明显的还是他的尴尬身份,企业战略通常处于模仿者、跟随者的位置。

 

甚至有些企业战略的管理者,因为学习过一些错误言论,便确信自己能同时拥有多个战略,而且多个战略之间加强会更有效。同时,依托企业战略发展的品牌企业战略“唯一能做的”、“核心能力”就是复制开创者的技术及创新能力,所决定了他们自身发展的速度,也从某一方面决定了该公司竞争优势能够持续多久。

 

要么就是放出豪言壮语宣传“明天要购买哪些品牌”、”后天要合并哪些企业”、“有或者国际上领先品牌进行技术联合”。说一千道一万,就没想过自己怎么做,总想着让借助外力。

 

企业战略所考虑的也并非基于市场中的品类竞争,而是不断以审视企业内部,以此来试图挖掘出机会,有一些行业专家曾经笑谈:“企业内部能挖掘出市场机会”?

 

让我们来看一下把:


   企业战略所审视的“机会”:

所有者和最高管理层的意图
    企业外部环境及其变化
    企业的资源条件
    企业的核心能力和优势

确实,通过上面这几点,是无法发掘出足够的机会的,本书中所提到的所有的品类竞争,都是基础市场的实际情况,而在我看来,企业战略所提到的应该是企业内部运营效应,也就是他们错把运用效应“当成了战略”,这点或许是他们远离榜单的主要原因。


   企业战略还擅长与其他企业通过所有权与经营权同时有偿转移,实现资产、公共关系、经营活动的统一等活动。

 

共同建立一个新法人资格的联合形式,同时采取合并战略,能优化资源结构,实现优势互补,扩大经营规模,但同时也容易好坏皆收,无法区分好坏,同时增加吸纳不良资产及扩大合并的风险。

    企业战略失效主要原因我总结了一下,主要是因为战略方向模糊所导致的管理失控、经营亏损、资金不足、市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期,最终导致了资源匮乏等危机;

 

他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话,对手学了你就会伤害他自己,这就迫使对手做出取舍:或者彻底放弃自己已有的核心优势,或者放弃抄袭,或至少不会有效地抄袭你。

 

营销、制造和物流都必须和对手不同,这样才能有特色,否则只能在运营效应上竞争。要做清晰的取舍,并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题,这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。

 

战略要有连续性。任何一个战略必须要实施持续几年的时间,在前面秦国战略也提到过了,一个好的战略往往需要几代人持之以恒的支持,如果试图通过自我意味觉得“几个月”甚至更短时间就能达成战略,那则意味战略必定遭遇失败。

 

几个月的战略就不算是战略,充其量只是个目标而已,如果每年都对战略进行改变的话,就等于是没有战略,而是跟随潮流,今天市场行情这样我就跟着这样变,明天市场发生新的转变,我也立马跟着改变,这很容易陷入随波逐流的环境中。

 

如果你自己都不清楚要达到哪里,如何判定你前行的方向正确?

 

但这也不意味着你就永远不进行改变,前面提到的不要轻易改变自己的战略,但不意味着你不能变,不断创新是管理者需要为品牌谋求发展的必胜手段。

 

寻找到更具有变革性的新品类,其目的就在于能结合上“超级武器”,以此来升级现有的差异化战略。

 

如果有了变革性的新品类,那么就要问一下“我既然作为管理者”,该如何使用这项“超级武器”来使我的差异化战略变得更具杀伤力呢?而但在这个时候。拥有一个很清晰的差异化战略,实际上你接下来所变化得速度将会非常快,非常迅猛。

 

因为通过运用优先排序来使差异化战略列出明显目标,确定出哪些属于关键目标、哪些属于琐碎目标,接下来要做的事情就非常简单了。

 

而如果没有实现进行排序,则所有的问题都将会是大问题,因为你会觉得一切都非常重要的,琐碎目标本来可以先不管,结果你却优先做了,而关键目标本来应该立马处理,反而被搁置了。

 

真正的差异化战略形成之后,这三个作用会始终伴随,无时不刻对差异化战略起到加强的作用,正是这三个因素实现了差异化战略中的每个环节都可以进行“相互加强”、“环环相扣”、“交错联结”,在进行支援调动时而不会对自身产生损害。

 

可以是先发制人的战略,也可以是后发制人的战略,成功地实施了,它就成为在一个品类市场中能够赢得高水平收益的叠加战略,其实,竞争带动差异,竞争就是差异!

 

追求产品品质的优异化,创造独家所有,确保市场占有率小而投资回报率高;

 

这些是差异化战略中经常能够见到的:


1 、追求品类在市场上的差异化;
2 、追求品类在定位上的差异化;
3 、追求品类在服务上的差异化,

4 、追求品类在特性上的差异化;
5 、追求品类在信任状上的差异化;

6 、追求品类在视觉锤的差异化;

7 、追求品类在语言钉的差异化;

8 、追求品类在创新上的差异化;

9 、追求品类在售后上的差异化;

10、追求品类在专利上上的差异化;

11、追求品类在质量上的差异化;

最终形成了“追求品类在战略上的差异化”,所以差异化战略也不怕模仿,因为这几乎不存在什么秘密,这也表现出如果有人对上述其中一个环节进行模仿,那通常是无济于事的,而且也只会增加模仿者的成本,使得自身变成四不像:“似龙但非龙、似虎也非虎、似狗却非狗、似鹿又非鹿”。同时对开创者还更加有利,这时就如同向市场进行宣告:“是的,它很有效,所以有人模仿它”。

 

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