当我遇到这种情况时，接下来的就需要把问题转换成：“如何把改善性品类发展成新品类”相关的讨论话题了。虽然有时候能够清晰明确：“现在是改善性品类”，但其实管理者也不太能接受自己辛勤的付出遭到了否定，其实从实际出发，是完全没有必要的，过度沉迷于昨日，又将如何欣赏到未来的景色呢？

如果能够确定管理者研发出来的产物趋向于改善性品类而不是细分品类，那么对于管理者而言，还是相对比较幸运的，因为在这个时候其实选择性远远比细分品类要多，只需要通过适当的干涉就可以让投入的资源发挥出对应的作用。虽然目前没有暂时只使用一种方法就足以让改善性品类变成新品类，但是却通过解决根源性上的问题让其朝着新品类方向发展。如通过：

“发掘差异→过滤淘汰→识别错误→找到正确→升级差异→确立差异→鉴定差异→形成对立”等步骤来进行尝试找到可用、有效的差异化，是目前我使用最多的一种方法。这个方法几乎适用于大部分品类，通常在使用这个方法时，需要进行小规模多频率的头脑风暴会议，在这个基础上，不要害怕争吵，但争吵中需要以理性的、站在顾客的角度去思考及发言这些问题。同时最好有几个来自前端的销售人员共同参与，他们总是能够给出那些位居深宫的领导人所不知道的独特见解，而这部分才是探寻差异化真正核心的指向，因为他们最了解战场一线的情况，所以说如果没有销售人员的参加，这种会议总是多少缺乏一些真实有效性，因为没有人知道这个产品投入市场之后，在前线的伤亡、折损以及回报率的预期是什么样的。

通过逐步分解的方式反推，你也同样会得到一个令人惊讶的发现，我经常用这个方法找到既有品类的致命之处，因为我所经手的项目，本身就是针对于新品类方向去提供研究的。使用上述方法也不限定多少人数，因为这不过是用了漏斗原理，且这种方法特别适合一些中小规模的组织，因为这不需要什么成本就能够轻易依据的找到差异化，而我所知道的是目前国内有几家顶级收费的定位咨询公司，单单提供为企业寻找“定位”及“差异化”的服务就需要为其支付几百万甚至数千万的咨询费，过程中还需要双方出动多个团队，且价格还不是一般企业能够承受的，其实，这也从某些方面限制了此理论的传播及应用。而无论理论的方式怎么演化，得到的结果若是相同的，至于通过何种形式而获得，自然不是最重要的事情了。

还有另一个情况是，对于部分竞争程度激烈的品类，若改善性品类的新品类血统太低，是无法通过逐步改善的方式成为新品类的、因为这往往需要付出更加高昂的成本来实现，而且实现的过程中还有可能需要面临一系列的变革风险。如几年前曾经手的一个饮料品牌，那时候项目方在进行新品类活动时，并未进行充分的了解就贸然进行产品研发，也并未考虑到新品类血统这一方面数据比重。

导致在研发之后生产出来的成品在新品类的血统上只有20%（通过专业数据模型分析），那时候是在试销阶段时就遇到了很多问题，如：“口感怎么喝起来跟某产品这么接近”、“品牌名字怎么听起来有一股药味”、“产品的售价这么高但却没什么利润”、“这款产品的定位不清晰，卖不动”等急需解决的问题。前前后后在投入上就浪费了400多万元的实际投入资金。直至找到了我，我那时候就明确告知对方，目前这款产品明显属于改善性品类，而且还是属于问题比较多的改善性品类，因为在试销的过程中，市场已经反馈了这么多的问题，同时试销也是一个商业竞争中不该有的环节，这会引起竞争对手的注意，从而为未来买下被抄袭、模仿的可能，进而加大开创者打开市场的难度。同时，饮料市场中的竞争太过激烈，项目方是否能承受得起将这个改善性品类变成新品类的时间等待。

众所周知，因为饮料品类的市场口味无时不刻的在发生变化，竞争激烈程度是远远高于大部分品类的。如果一开始无法找到自身定位、那么就会导致差异化与新品类血统的连接处于断联状态，或者说让顾客、市场看上去只是一个名不见经传的小类目，根本不会被视为是一个全新品类，从而被定义为一个模仿性的产品。项目方说他也意识到这些问题，但是箭在弦上不得不分，只能姑且一试，如果能够成功，那么后续还会有股东愿意投入陆续的资金，另外新投资人也在持续观望中，且对这个产品很有信心。

听到这些，我觉得对方可能没有意识到事情的严重程度，所以我告诉对方:“产品成败的可能性完全取决于外部的市场竞争实况，而不取决于信心，如果继续投入资金，大概率会导致前后资金全部沉没的可能”，虽然我知道这是合作双方的禁忌，但还是不愿意在这个基础上有任何的欺瞒，因为我知道如果持续投入而不见净利润回收，对方后期可能面临的问题会比现在更加残酷。

若我只是为拿小部分咨询费而导致项目的大部分资金全部沉没，那么于对方而言，可能是一种非常严重的沉痛打击，或许对方以后都可能翻不了身。在这个基础上，我建议项目立即停止投入资金、也无须聘请我作为咨询顾问，至于前期提供的咨询建议，也就此作罢。因为我告诉对方其实在虽然产品试销失败，但在市场上的概念宣传，已经引起了市场大部分竞争对手的注意，竞争对手很有可能会马上进行跟进，因为这明显是一个可以改善的市场机会，竞争对手可不会无动于衷。

如果继续投入资金，那么就要面临未进入市场前的风险，如：“产品尚在回炉过程中已然有同类型产品进入到市场，并率先进入到顾客的心智中”，那么留下的就是一场较为被动的战役了。因为到时候哪怕改善性品类成为了新品类，但难保新品类中最佳定位及差异化不会被他人占据，甚至剩余的是一些完全没有的品类定位及好不吸引人的差异化，对我们而言，是根本毫无用处的，这就导致了如之前所预测的：“后面所做的努力，有可能功亏一篑”。

后面，项目方还是觉得进行尝试，在预计2个半月回炉时间的基础上，又延期了2个月的时间去调整产品，等到再次找到我时。我通过竞争分析发现，这个市场已然有了诸多的品牌，不免让我心中咯噔一下：“果然如此”，至于现下的处境是不是很危险，还是要通过分析之后才能得出结论。

经过了两天的分析发现，虽然高度类似产品已然被先行一步到降临市场，但这些产品只是占据了该品类中的第三定位、第四定位，甚至大部分处于有定位但还是用延伸品牌的方式在应对市场竞争。

同时还在惊奇的发现，最佳定位及第二定位依旧没有被占用，也未找到有人在进行宣传，我觉得最大的原因应该是这个品类暂时还没有一些熟悉商业竞争人员的介入，否则这么有明显的最佳定位是必然会被占据掉。同时，因为时间降临过短，咨询业人士也还还没有介入到这个新品类中，否则就不是这样一个场景了。

那时候我果断的联系了项目方，欣然告诉了对方这些实况，并接受了项目方的邀请并加入到项目之中，开始并着手为这一新品类打造了一个全新的定位及差异化。这件事情的感触给我很大的启发，就是在完整的过程中总给我一种为管理者提心吊胆的感觉，而这个管理者的执着及不服输也拯救了他的未来。