国内一款新型相机的商业化发布就是预测发布是否有效、还是具有缺陷较好的证明，这个项目是我前年的时候，接触到的一个比较特殊的例子，这个项目方其实在几年前我就打过交道，那时候他们就开始着手准备这个产品的研发，但不知道是什么原因，开始研发的时间却被延期了将近半年之久，直到半年之后还顺利正式进入到项目研发的阶段，这不禁让我感觉到这家企业忽视了什么：这半年的时间内，市场上所发生的变化。

提到这个例子，是我认为这对管理者在新品类的相关环节上，若能起到深刻警示，接下来的行为是能够产生帮助的，因为后期在遇到相关问题时，有个案例能够得以借鉴，并知道该如何去做出正确判断，而不至于依旧在那些已经被证实无效的行为上多栽跟头。

在广东东莞地区，有一家生产相机的企业，原先的业务是以代加工为主，服务的对象主要是国际上的一些知名的相机品牌，此前，虽然有比较稳定的订单来源，但由于近期受到疫情的影响，再加上行业利润的大幅度缩减，让他们在生存上感觉到了压力。他们意识到若是这么下去、会存在很多不确定的影响，而这些不确定影响会进一步压缩他们的选择空间，尤其可能会对净利润产生比较大的冲击。所以高层在深思熟虑之后，立即对主要业务进行了调整，放弃了大部分的代工业务，转而走向品牌化经营的路线，也就是漫长的自主研发。

经过了一段时间对相机品类技术的深入了解，他们开始了着手对新型相机的准备研发工作，中间的过程是比较顺利的，唯一出现的影响就是在研发时间确认时，他们延期了半年的时间之久。而前面所做的市场竞争分析与竞争对手分析却没有进行及时更新，还是沿用半年之前的数据作为参考，这就增加了研发工作与实际情况不符的不利因素。

研发环节的保密工作做的非常好，因为那时候我在询问对方，你们这个项目是打算：“以一款产品还是多款产品发布市场”的时候，对方并没有进行正面回复，而正是这个原因，为这家企业日后带来了一些困扰。

双方经历了很长一段时间的沉默，当对方研发完成后，有点让我目瞪口呆，那就对方同时发布了多个产品并同时面对市场，而这时候，新型相机的大部分库存都运送至经销商的仓库中。他们走的是经销的体系，且给经销商的利润空间也远高于普遍数值，但是产品售价却远比市场价格低于20%，我那时候就问，这么做能确保你们保留了高于行业的平均数值吗？

他们说其实没有，一开始留给自己的利润是比较低的，这是为了加大市场的销售占有量，把新品牌的名气先做上去，以后在考虑利润。我就提到了：“如果一开始就降价，那么后期其他人怎么会花费原价来购买你的产品呢”？正确要做的应该是宣传你这款新产品的差异化，而这个差异化是其他产品所没有的，吸引对应的顾客类型、舍弃那些非目标顾客，才是在商业竞争中最符合多方价值的有效行为。

而对方表示，现下的定价及售价都是高层决定的，虽然他会把这些信息传递上去，但是高层可能会以为我想干涉他们的工作，并不会对此进行理睬。对此，我说，如果能解决问题，干涉工作不应该是放在首要考虑的条件上，而应该考虑的是如何端正这些市场行为，或者为这些市场行为带来积极有效的帮助。

货物既然已经放在了经销商仓库，且前期的定价也确定好了，几乎是不可能更改的。接下来这家企业就是等待经销商的日常销售了，在隔了几个月的时间后，大部分顾客很热情的接受了新型相机中的一款红色机型，可是剩余的其他颜色机型却并不受到欢迎，这让经销商及企业很是纳闷，因为按照他们所设想，黑色的机型才应该是畅销机型。

为了黑色机型，这家企业可是进行大量的生产，且经销商也铺了大量的库存，虽然红色机型很畅销，但是对比黑色机型，显然还是有了比较大的销售落差。因为黑色机型的大量滞销导致了双方都需要花费比较大的时间来处理这些善后工作，这也意味着他们必须拿出很多的时间用在这些繁琐的事情上，而无法把主要精力放在销售上，不免让他们在销售工作中分散了注意力。这在新产品一开始上市时就面临这些处境，其实是很不妙的，因为这可能会让他们前期所做的工作白白浪费掉。

市场的直接反应也为企业及经销商带来巨大的失落，但他们还是不甘心的把关注点放在了滞销的相机上，而不是看到了红色机型的巨大机会。

如果这时候迅速将注意力放在红色机型上，其实对于品牌打开市场而言，是有巨大的优势的。不幸的是，对于顾客的热情，管理者及经销商并不能完全补充畅销的红色机型，相反，他们硬是顶着风险使劲让顾客购买比较多库存的黑色机型。

于是，大多数顾客就感觉受到了欺骗，纷纷掉头去买了一些跟随品牌的红色机型，市场就在这个时候出现了比较大的舆论，大家纷纷在网上公开对该品牌相机表现出怀疑，说他们店大欺客，而该企业的管理者并没有关注到这些舆论，同时也没有启动对应的应急机制。

由于对黑色机型滞销的异常执着，管理层与经济商产生了比较大的争执，管理层表示：

1、产品的利润已经大部分给到经销商，经销商再销售不出产品，就是经销商的问题；

2、现在如果换货，不仅会延长换货的时间，且这部分款项也必须由经销商来垫付；

3、换货会导致成本的增加，因为黑色一直都是主流机型，没有人会因为黑色机型而遇到销售困难的，所以这部分产品往返的成本应该由经销商来支付；

4、换货会导致对经销商的能力信任危机，同时会影响对经销商年终的返利政策；

大部分经销商在听到管理层的回复，立马就表现出反对的态势，双方发生了一段时间的对抗，而这时候大部分持以反对的经销商联合起来，要制裁这家企业；

其中经销商表现出来的大部分信息是：

1、所有的物品销售都是依据市场来决定的，让他们销售不好卖的机型，无疑是在难为他们；

2、换货是常见的状态，对于新产品而言，你这么强势，以后还如何合作；

3、对于利润部分：产品是销售出去之后才有利润，只是积压在仓库里其实不算利润，反而是占用成本；

4、之所以年终的返利政策比较吸引人，我们才选择帮你这个品牌销售产品，如果未经同意就扣年终的返利政策，我们以后就不卖你们家的产品了；

中间产生的诸多事件，在一定程度上影响了企业对红色机型进行了快速生产、也浇灭了经销商对于该款产品的销售热情，因为当经销商把这些信息告诉到销售人员时，销售人员为自己日后能不能拿到提成而感到担忧，由此引发了放弃对这款畅销产品的销售，转而想顾客推荐其他的畅销产品。而管理层在短时间内，并没有发现争执之后所带来的影响，而还是一意孤行的继续把注意力放在如何销售那些黑色机型上，这也进一步，导致了红色机型发生了市场脱销的情况。

管理层在经历了半年的艰难时光后，终于接受了：

1、市场对于畅销机型的现实；

2、同时还发现目前仍然处于供给不足的局面；

3、供应商的热情消退导致顾客的购买率下降；

4、滞销的黑色机型对比半年前，仍然有95%库存积压；

那时候负责项目的主要负责人因为没有拿到对应的奖励而继续选择留了下来，且在企业面临：“不肯向市场、经销商低头，导致产品处于滞销情况、同时面临每个月巨额的亏损的问题”同时，已然深感疲惫。这时候，他拨通了我的电话，本来只是想听取我的一些建议，并没有想着聘请我，当双方取得联系后，这已经浪费了好几个月黄金时间，在把这些情况跟我说了之后，我意识到我必须马上来到了项目现场才行，否则这些这些仍然无法得到妥善处理，于是与助手定了当天下午的机票，当天晚上就直接到了他们企业。

落地之后还没来得及吃饭，就立即将人员召集过来开了20分钟的会议，并了解到高层的主要需求，我将一些已经发生的问题对这家公司的高层进行分析，并告知，如果不作出有效决策，我们企业很有可能会面临更加艰难的处境。

而今天我并不是过来揭露今天谁对谁错、也并不是想直接插手这个项目，对于这个项目，仍然由你们作为主导，而我只提供一些实质建议跟帮助、并把这次的危机处理掉，这就是我此次过来的目的。高层只需要为我的出行费用进行报销就行，因为问题是你们引起的，其他的费用我一概不收。

这时候高层露出了欣然的表情，并示意我继续往下说，该如何才能妥善处理好这些问题，或许是因为我不求其他，所以说出来的话大部分被高层接受了。中场休息了一下又继续开始了会议，指导凌晨1点多的时间，他们才欣然接受了我的建议，并对我表现出来举动感觉到了善意。

在一开始时，我就知道，这家企业的管理层相对是比较固执的，因为对于一些比较显而易见的问题却报以相反的态度在处理，如果这时候还谈项目合作，必然会多出一笔费用，无形中会延长双方建立信任的时间，同时也会直接影响到在介入到这家企业之后，对关键问题的处理。

另外一点，他们很有可能没有额外的预算来支撑这笔咨询费用，所以为了避嫌，我只提出此次出行的费用，但必须由高层来买单，如果同意就意味着承认造成此事事件的罪魁祸首是他们，那么我就留下来共同解决这些问题。如果这时候他们都不低头，那我觉得他们也无可救药了，我会选择立马走人。这么做的目的在于，就是要让他们明白，现在关乎到生死存亡之际，意气用事只会让事情变得更糟糕，只有把固执收起来，齐心协力，问题才有可能得到妥善处理。

而针对此件事情，我提出了以下几点建议：

1、对滞销机型无条件收回，并由企业承担所有的费用；

2、对于滞销机型但也可留下销售，留下来销售的一律多增加12%的奖励；

3、对舆论进行及时回复，并表示真诚的歉意，同时对购买产品的人免费赠送一年的延长保修；

4、对于继续合作的经销商今年年终返利政策额外增加5%，而明年继续合作的经销商，在年终返利政策上额外增加6%，以表示共同度过这次危机；

5、为接下来的活动制定了一个销售奖励，凡事超过畅销机型售卖台数的，一律赠送云南七天游奖励。

6、启动畅销机型的快速供应，以预收款的方式让顾客缴纳订金，并承诺在20天的时间以次发货。

当我次日将这几项主要的建议提出时，高层面面相觑，他们觉得这是根本不可能完成的事情，尤其在费用上肯定是高昂的代价。我告诉他们，我们可以先进行分析，分析完之后再来决定做与不做，但是如果不这么做，我们可能遇到的情况那就是：“死路一条”，只是选择怎么改善的代价只是暂时让我们难过一些而已，所以大家不必紧张。

事实证明，对于这部分的开销并不大，但是却非常管用，高层也觉得这些建议是可行的：

1、这种方法可以挽留住供应商，并延续与供应商来年的合作，让他们看得到决心；

2、因为奖励提升了，留下来的滞销物品可以让供应商销售去推，在多拿钱的同时，还保证了有旅游奖励，虽然我知道他们也可以把利润让给顾客，但也对于打开销售渠道是有力而无害的、同时也减少了召回的损失，因为召回的损失远远是这12%奖励的许多倍，同时还需要花费大量的人力物力进行善后，所以现场消化才是最佳选择；

3、销售多卖，所得到的旅游奖励是对他们的一种认可，同时，也有助于新品牌打开市场的同时，加大日后的合作。我们也可以在这个活动的基础上去主动了解到这些销售员在意的是什么，无形中也相当于避免日后可能出现的问题；

4、让经销商与销售员知道，我们的机型不单单好卖，而且奖励多多、只要他们愿意继续合作，他们就能够多赚到钱；

5、另外他们也是收集市场竞争情报的一个好帮手，这有助于为企业建立其一个应急机制。

所以我针对这几项主要的建议进行了成本分析，并计算出若是处理完这件事情还有可能力挽狂澜，是很有可能在未来的时间里恢复一定元气的。经过一上午的商讨，我说服了高层，并让他们将方案共同落地下去，大概需要支出的额外费用实际上只花费了220余万，就顺利的挽回1800多万的市场份额，虽然这笔生意做亏了，但是其实也打开了日后继续与这些供应商建立起来的合作桥梁。而如果不怎么做，需要面临的损失大概多大1400余万，同时面临的还有企业的一蹶不振。

事实证明，我做对了，在启动畅销机型的订金上，仅仅用了1个月的时间，就完成实现了1700多万元的销售额，而这1700多万元的销售额为企业带来了几百万元的直接收入，这在项目研发之时，是完全不敢想的。正是因为起了一个好头，也为了明年的铺了一条好的路子，在明年的销售额上，竟然达到了去年的125%，而净利润也达到了去年的115%。

在我的理解中，并没有什么方式是固定的、也没有什么固守思维是被无法打破的，如果有，我们也应该去尝试一下，而这件事情的起因，还是得从我找高层报销的那：“9798块钱开始”。

每个故事都只是职业生涯中的一个小插曲，导致失败的另一个问题，就是新品类的“阶段终止”，“阶段终止”分为很多种，如：“研发阶段终止”、“调研阶段终止”、“试销阶段终止”等，每个阶段的终止预示着一个新品类的在该阶段上不完整性，这会导致新品类活动出现大量的披漏，同时为日后买下祸根，但其实这正是很多管理者直接忽视掉的问题。

因为在很多新品类项目管理的资料中并没有什么人提及过，对这方面的问题大家也是秘而不宣，主要原因是成功带来的可能是项目团队花费了巨大的代价而获得，他们深知十个项目中未必能成功一个，所以当然不愿意分享，因为这蕴藏了巨大的经济价值。而失败带来的影响是项目团队遭遇了环节疏忽而导致错漏百出，这是不光彩的，从某一方面来看，这是能力不足的体现，他们自然觉得，这没有什么分享价值。

但不完整性却对投入的资金、人员、精力起到巨大的负载作用，因为已经造成的经济浪费，意味着这些经济浪费是无法收回的，但半路终止也存在如何将问题最小化，也就是最小程度的退出，以避免受到更多的经济损失。这对于管理者直接的影响有着重要的意义及作用，从浅层而言，似乎新品类的终止及退出只是“结束”了而已，但其实新品类的有序退出却会对企业内部造成不小的影响、甚至形成一段时间的冲击，因为新品类的退出将会改变企业内部的组织架构、投资方向、还有人员得重新分配，而对于外部市场的莫过于投资人、战略意义、竞争力上受到不小的信任挑战。

现在我们来说说关于终止新品类的一些最基本的原因，其中大部分会被归纳为：“销量不理想”、“利润太低”、“亏损严重”等多方面的问题，但其实矛头直至的就是：

1、研发的产品并没有进行充足的准备，就贸然开始活动；

2、研发的产品并不适应市场竞争，所以才导致失利；

3、研发的产品并不具备太多竞争力，导致无法对既有品类产生足够的杀伤力；

4、差异化程度较低，导致所研发的产品只不过是同质化产品的一员；

5、与外界不匹配所引起的失衡问题，这种问题是因为没有人发现所导致的；

问题有很多类型，但今天我们并不仅仅是简单阐述这些问题，而是要探寻问题背后带来的影响，以及如何避免这些行为的再次发生、甚至是重蹈覆辙。新品类被终止的原因也有人认为是缺乏足够的优势所引起的，但如果只是单独阐述优势那么就必须提到“竞争力”。“竞争力”在商业竞争中包含了以下这两点：“无法替代的能力”及“超越既有品类的能力”。我们现在可以看看，那些“销量不理想”、“利润太低”、“亏损严重”引起的问题是不是缺少了这两点关键因素呢？

众所周知，新品类推出的必须参考“竞争分析”，同时新产品必须具备足够的差异，否则，缺乏足够的条件所产生的“目标市场”不买单，那对于市场而言是在稀疏不过的事情了。如果单纯把销售额、净利润作为退出的唯一标准，那么很多经常采取“低价位”的品牌则要经常启动终止相关活动的计划了，因为这类产品往往面临的问题就是：“销量不理想”、“利润太低”、“亏损严重”。