作为全新的领域，管理者必须知道我们不可能完全获悉的情况下，了解到全部有关于现有战略中所有可能用到的知识，尤其是当管理者坚信唯有在多元化、同质化的发展有限的以自己的才能去应对无限复杂的商业竞争中时，更是可怕。管理企业，更像是管理理论、原理，我们从书中所学的例证越准确，所得出的结论就越可靠，在可选择性的道路上也就越完善。应对危险时，我们也就更加从容，不会因拘泥在有限的知识中而无法对竞争进行响应。

对于管理原理，我相信已经有书籍早已进行了大量论证，并呈现在我们眼前供我们参考使用。而我们唯一需要做的事情，就是继续沿着这一些有效并被自己视为可靠的方法，逐步进行实间即可。尤其是在那些我们必然会经历失败的地方上，加以圈点起来并画作为“危险区域”，让自己避免陷入到这一“死亡泥沼”之中，更是刻不容缓的事情。而在剩余的版图中内找到那些绿色、充满诸多机会的区域，并识别出与我们企业当下发展彼此相符合的因素，企业就有可能走向步步攀升。

不得不说的是，对于新品类战略近几年所不断变化的速度，已经超过了当下管理者所能做出决策、反应的速度。随着新品类战略的使用范围不断被扩宽，也带领了国内诸多中小型企业摆脱了同质化、低价发展这条在以往被视为“最轻松”、“最简单”，走的人最多的道路，从而迈入到、并缩短了看似只有大企业才能使用、发展的“专业化路径”上，甚至在做的几十分之一市场份额的情况下，在净利润上已经稳稳的超过了许多“孱弱不堪”的大企业。

所以正确的认识新品类战略，有助于消除掉对于新品类活动既有的扭曲理解，也可以对那些已经废旧老去的理论进行更新。因为新品类战略与新品类活动随着竞争速度的加剧，已经成为了中小企业应对商战中最有效的一种方法，同时还是推荐的首选方法，这在我提供的活跃区域内已经得到了大量验证。所以这也是我喜欢为品类理论穿上合适的衣服的原因，让它足够自信、有效，并成为现下大部分企业能接受的一种审美方式之一。因为他的灵动、充满生机的样子，会令本就存在阅读限制的中小企业更容易接受，从而摆脱掉那种阅读枯燥、乏味书籍的折磨感受。

不了解品类差异化、品类价值，就会让企业在所处的环境中呈现出不稳定的状态，因为他们只是处于品类最底层，提供众多“没什么特点”产品的经营者之一，而这类人往往是广阔无垠的大海当中一条毫不起眼的小鱼仔。这类经营者只知道顾客选择我们时只是因为我们“价格更低”、“广告投放的更多”、“分量更大”，而自己所提供的商品与那些具有“差异化品牌”在被有经济实力的顾客加入到“购物车”进行对比时，就会迅速遭遇“差异化品牌”到封杀。

因为这类顾客往往拥有比较雄厚的消费能力，正可不就是所有品牌都希望遇到的顾客吗？所以这也是我为何始终阐述品牌必须具有“品类差异化”，并涵盖“品类价值”才能带来产品与服务上“溢价空间”的主要原因。而这部分“溢价空间”则是比“没什么特点”类型产品高出来数倍净利润的主要因素，也是为何具有“品类价值”的品牌为何每卖出一件产品所能获得的净利润，而“没什么特点”的品牌需要卖出数件才能持平的主要原因。

因为“缺乏特点”的品牌因为对品类竞争的理解不够充分，所以导致这些品牌只能不断在企业内部进行“成本控制”、“利润压缩”、“人员精简”的这些工作。在这种环境下工作，企业自然是没办法有太多作为的，因为用错误的方式作为开端，吸引过来的顾客也会过度关注品牌在“价格上的优势”。让企业在疲于应付的同时，明明卖出去的货很多，但却赚不到什么钱。这些企业自然会因为收入来源的低下、对于资源的分配情况、消耗过度看重，从而不敢大刀阔斧的去尝试那些“有可能”为自己带来新机会的市场。

其实问题的核心并不在于原因本身，也就是说：“同质化”并不是问题的核心。核心应该是而是在于发现了“同质化”确实存在为企业“带来危害”后，我们应该如何应对。或许问题我们就应该这么思考了：“留给我们的还有多少时间、资源能够去弥补错误，建立新机会市场”？

其实，同质化的存在，会在企业发展的整个过程中造成不同程度的伤害。而且，这种伤害往往是持续性的，会呈现出火漫燎原式的扩散：“在一开始时，我们看到的虽然是火势微弱，且在草原中还有诸多的泥沼、湖泊，潜意识里觉得随着哪怕火势扩大，泥沼、湖泊也能成功阻碍火势的蔓延。随着注意力的分散，狂风卷起，火势在狂风的作用下越来越大，火势进入到了无法控制的地步，茫茫无际的草原，很快被烧成了灰烬。虽然草原被烧，会随着时间逐渐恢复，但原先的生态平衡已经被破坏，那些原本控制草原中的有益生物也毁于一旦。而草原的恢复往往也需要数年、甚至更长的时间，至于草原中的那些有益生物，则无法恢复到原先的数量优势上了”。

这就如同之前我在参与的一项调查研究中发现，从2019年开始，国内85%的以上企业破产的会在不同时间段表现出来，这个是企业在发现重大危机并迅速进入到破产时的“响应阶段”才意识到，其中包含了以下这几个阶段：

1、32%以上的企业破产在进行“财务分析状况”时，才发现到；

2、19%以上的企业破产在遇到“支付能力出现问题”时，才发现到；

3、16%以上的企业破产在进行“产品线分析”时，才发现到；

4、12%以上的企业破产在进行“多元化分析”时，才发现到；

5、9%以上的企业破产在进行“同质化分析”时，才发现到；

6、8%以上的企业破产是在最后的“6个月前”时，才发现到；

7、4%以上的企业破产则是“在3个月前”时，才发现到；

我们能看到，占比32%的原因是“财务分析状况”引起的，对于这个答案而言，其实告诉我们：这是一种“最终结果”。当这种“最终结果”呈现到我们面前的时候，几乎已经成为了企业残败已定的局面、而通常这种定局通常是很难进行改变的，除非我们能够在破产前就顺利找到新资金的来源，否则同样不可避免的会出现在上述的问题中。

如果我们细心发现，会注意到这种“最终结果”出现的形式，与引起的问题以及主要产生的原因二者之间是存在区别的，一个是起因、一个是结果。那我们就能意识到，或许是由于诸如此类起因：“利润太低”、“顾客不买单”、“于所在品类中没有优势”等。或者是更为具体的：“多元化投资导致财务出现状况”、“在对应领域因为技术落后而导致收入大幅度江都”、“在各个领域中遇到了专家品牌的袭击”等原因。企业破产的原因几乎是五花八门的，可能有会许多管理者觉得，他们没在大企业，所以不会遇到而庆幸。但其实并不是如同他们所想的那样，因为中小企业的经营失败也意味着如果大企业破产一样，最终都需要进入到公司清算这一步骤，这也意味着短期内，品牌因企业的经营不善，而将消失在了外部市场中，品牌及对应品类价值也将逐渐的丧失掉生机。

也就是说占比32%的这一问题，并不是单独出现的、也不是偶然间形成的，已经是一种必然发生的结果，在这个必然发生的结果背后，其实也伴随着许多人的难以理解。为何，人们会潜意识觉得现实与认知并不相符，尤其是在这些问题上出现的不匹配：“那些看似很强壮的企业”、“每个品类领域都有它的影子”、“几乎是某一个地区的支柱企业”为何与看上去与实际发生会出现如此大的反差。其实这些问题的产生，都是因为缺乏对整体战略的思考、以及对经营理念的不恰当认知所导致的，而最后第6与第7的这两项因素，往往是受到了前面的五项因素的影响而导致的。

还有另外一个原因是因为管理层之间与外部市场出现了严重的断层，这个断层的产生并不是在不经意之前形成的。恰恰相反，应该是已经持续了很长一段时间，尤其体现在“主要业务”与“辅助业务”之间的划分不够清晰，出现资源分配上的不平等上，才导致了企业不断朝着弱势的方向发展。

同时，没有及时的提升主要品牌的应该具有的市场价值，还是以潜意识与临时决策作为依赖，来代替并应对外部市场上的一些严酷问题。而在原本占据领先的主要业务上，因为焦点的分散，不断的被竞争对手超越、并甩在了后面。又将剩余的大部分关注放在了辅助业务上，因为过度消耗企业的珍贵资源，但实际又没有产生具体效果而不断贴现。随着时间的推移，在主要业务上没有获得足够的回报、而在辅助业务上有因为不断亏损，所以也就有了难以维持企业的现状发生。这就如同在高回报的市场中没有投入足够的关注、而不断的将关注放在那些满足自己私欲的低回报业务中，试图通过做那些不擅长的事情来彰显出自己的能力出众、与众不同。但是最主要的一点莫过于，企业内部的因为缺乏系统性循环，导致了预警声无法及时响起，最终酿造了实际发生的那些惨祸。

这些企业在即将面临破产的时候，往往是下意识进行：“粗暴的成本降低”、“大幅度削减裁员”、“关门停业整顿”、“剥离掉最值钱的业务”，而仓皇的对市场进行无奈的回应。其实这一切，本可以通过塑造一个“专业化品牌”并与自身所制定的战略，服务于一个“品类价值”的市场而避免掉的。而他们却不愿意承认现实，只愿意活在不切实际的虚妄中，从事着那些大量制造产品、跨领域发展、并做着自己那些不擅长、无效的事情。

这就犹如一座富丽堂皇的殿堂，尽管在装修上极尽奢华（多元化），显露出令人无法抵抗的高贵气息（人员规模），要是在抵抗暴风雨的设施上（壁垒）不够完善，照样是容易受到摧毁、破坏。这如同一些企业，尽管看上去实力很强大，但是在竞争积累的市场中，缺乏“品类价值”的武装保护，那也是难免落入到同质化之流而陷入品类底层中，苦苦挣扎。而不断的消耗着企业的珍贵资源的同时，为了维护“装修上”的雍容华贵，却让自己没有任何的保护措施，在暴风雨来临时只有面临瞬间坍塌的下场了。

我觉得完全不要拘泥于当下认知是受到“阳光照耀”还是“阴影折射”，只要对市场竞争有效的，那对于企业而言，就是真实美好的存在。我们应该关注的是这些有效性上，正如各个开拓了属于自己疆土的那些新品类领导者，他们更是依托专业化而服务于对应的市场，这些市场中的目标顾客会因为品牌提供了其他人所无法提供的“品类价值”而倍感欢喜。尤其是如同那些面临严重脱发的群体在受到溢脂性皮炎的痛苦骚扰时，而二硫化硒洗剂品类与酮康唑洗剂品类出现了，真正的解决了他们头部健康的问题。而不只是为他们生产出一种可用于“清洁头皮”、“增长头发”、“调节油脂分泌”只带有“普通化妆品字样”的洗发水，还大肆宣传上功能性之说，欺骗那些深受困扰的消费者，让他们的健康为了满足自己的私欲而进一步恶化，这实在令人感觉到可恶。

更不是过度关注那些浮于表面、看似富丽堂皇的虚假与不堪一击的同质化行为，因为这确实无法为我们带来实际的帮助，还会伤害到那些我们曾经、未来都需要赖以生存的顾客。试问，谁还能比那些深受低价之苦的企业，更加热爱和平，那为何我们不拿起武器，主动对所在品类的低价市场进行回应、反击呢？

这也是其他系列丛书中，有提到：“在建立品类联盟能够有效的在进行新品类活动时对一些想要跟随、模仿的企业起到很好阻拦效果”，而这一切几乎不需要占用到企业的珍贵资源。还会为我们在外部市场上的增长带来巨大帮助，几乎是一举多得的。

说到这里我们就需要考虑一个问题，如我们自己在日常的经营当中，会采纳何种战术是：是“低成本”战术还是“差异化”战术。这很关键，因为会起到两种决然不同的结果。因为如果我们采用“低成本”战术，那么就有可能闯入“领导品牌”的领地之中。因为“低成本”几乎是是只有品类中领导品牌才能具有的优势，其他人是无法获取到的。但对使用“差异化”战术的要求却没有那么高，在这里只需要搞定顾客的认知即可，也就是说取决于让顾客认为哪个更具“品类价值”。

如果你不是领导品牌，那么为了快速获得利润，那么采用“低成本”战术是可以理解的，因为对于自己而言，这看上去似乎是一个不错的选择。但问题就在于如果我们采用“低成本”战术之后，若是与领导品牌在狭路中相逢时，很有可能就不起作用了。因为领导品牌之所以在品类中位居首位，是因为他们的市场份额更多、出货量更大，而他们在供应商那边拿到的价格也必然是整个品类中最低的。这时候对于你而言，继续使用“低成本”战术就明显行不通了。

而如果我们采用另外一种战术，那么或许在市场份额上不如“低成本”那么高，但却可以获得稳定的发展与更高的高利润。所以走“差异化”这一条路是最合适的，因为这条路上所带来的溢价空间非常巨大，而你只需要支付平常营销费用的几分之一就可以轻松博得对应顾客的眼球。同时“差异化”还可以让你在“同质化”产品中脱引而出，在真正的竞争对手到来之前赚取到足够的高利润，为自己的未来积累更多的财富。

在去年刚接的一个项目，是比较有代表性的，而且也是众多项目中我比较喜欢的一个，因为这个项目有着高度差异，同时能为对应的目标群体解决掉一个比较大的问题，而这个问题是目前一些国外的顶级眼镜企业打算用来获取高额利润的一个杀手锏。据项目方所说，这个项目之所以国外也在同步进行、甚至是超进度进行，是因为企业内曾经聘请过的一些在职人员在离开之后，跳槽到国外去之后才发生的。所以这也可能是这些人对新企业的另一种携带性示好，导致了企业投入了巨资的这款产品找到了信息外泄。事实上，后面也确实证实了项目方的说法，同样也验证了：“中国人不骗中国人”之说。我也在后期为我所做出的决定及一系列提供的服务，而深感自豪。

所以这也引起了我的注意，因为我不想让国内的知识产权因为不正当竞争而受到侵害，尤其是这种信息泄露所为企业带来的伤害是巨大、刻骨铭心的。因为我知道这会导致以后该企业不愿意再继续去从事一些新品类的研究与创造，所以我意识到了这个问题必须马上解决。否则以国外那些巨型规模的企业，很快就会因为这个“品类价值”而选择主动出击。

在紧急召集成员进行了简短的会议之后，我们又对外部市场进行了详细的调查研究，通过这些举措，我们发现了目前我们在接下项目之后，赢面至少有超过8成。所以很快的与项目方建立了合作，当然，在此之前我也推掉了那些比较容易做的小项目，而将这些小项目移交给了其他成员去服务，虽然让这些小项目觉得自己受到冷落，但确实也是无奈的事情。后面我还挨个致电进行解释，并在基础上，我还给他们打了一个比较大的折扣，当做完项目之后，剩余的费用拿到公司手上，几乎也没多少利润了。这些在当时看起来还孱弱不堪的小项目，现在在市场上几乎都占据到了对应品类中的前五的位置，所以在此，我也对那些没为他们争取到最佳的名次的这件事情上，深感歉意。