另一个问题是，新品类活动之所以导致失败，其主要原因就出现在“跨职能合作”的管理关节上，这个环节不能单纯的与传统接力棒式的比赛划上等号：“如一个部门完成了自己的那部分工作之后就以传给下个部门作为最终结果”，新品类活动的组织至少应该学会：

1、跨越层级、边界、市场；

2、跨部门分享自己的成果；

3、主动承担他人的成果分享；

4、将成果转化为经济效应；

如果只是把不同的个体限定在一个较小的范围内，那么发明出来的产品必然是残缺、不健全、缺乏完整性的。同时团队成员在主观意识上，也不是主动、带有积极性的，自然在工作中也得不到自我满足及他人的信任，这对于组织而言，不仅仅会面临人员流动的风险、也会大大的促使新品类朝着失败的方向发展。

让别人主动来了解你的最好方法，就是主动的去分享自己的成果，并让单环节成果变成总体成果中不必可少的一部分。

“接力棒式的跨职能合作”已经不再适用于今天新品类活动，因为这种类型对于多变的市场而言：“是僵化、死板、不可衔接的”，这种方式存在着异常多的弊端，且在早些年就已经被我披露过使用这种方法所可能带来的危害，但据我所知，现在在很多新品类活动中，还是有非常多的技术人员试图让销售人员理解他们的产品，当销售人员不太理解这件产品的涉及时，技术人员往往是嗤之以鼻。测试自己组织内是否存在这种现象的最佳方法，就是让销售人员去研发间找不同的技术人员，并了解他们所产生的成果，你就能得到你想要的答案。

正确的方法是，跨职能合作应该充分的考虑到协同作用，如部门与部门之间的合作应该是增强性的，而不应该是削减性的，同时管理者力图实现的是1+1〉2的作用、甚至是1+1〉3的作用，因为这足以为自己建立起足够的竞争力。

合理的运用好协同作用带来的影响，能够让各部门之间同步平行甚至同一时间完成任务，有序跨职能合作是基于现实工作中的配合，而非传闻或者猜想而来的项目阶段工作，在这点上我们：“不要听说”、“据我了解”、“我认为”，应该是基于现实情况，部门之间的交接应该是有留存的，而不能以口头招呼的方式，这只会增加部门间的配合风险。同时多个部门之间以明确的阶段定义，也为后期项目实施中减少了极大的麻烦，作用到了在项目始终往前推进的效果。

实际上，如果管理者无法进行明确的阶段定义，那么就你无法了解失败到底是在哪个环节造成的、哪个部门引起的，那么你又如何能避开这些雷区呢？同时还有很多事实表明，目前仍然有很多管理者觉得按照他们的理解就够了：

1、研发部门专业进行研发、制造部门专业进行制造、会计部门专门进行申报就够了，最终只需要交给销售人员，他们就知道怎么销售。

2、销售人员能够很容易的对这款新产品进行理解、如果不理解就是销售部门的问题（这种根据从何而来），甚至销售部门没有理由不理解公司及其他成员所做事情的意义。

但是，如果你在网上查询一些品牌的最新发明，并咨询店内销售人员这些产品及最新发明的用途是什么，仍然还有很多销售人员对他们的最新发明不了解，更不用让他们说出一个所以然来了。正是在衔接上存在比较多的问题，所研发的产品往往把销售这一最为关键部门给忽视，他们误以为销售人员很聪明，他们能够自然而然的理解自己的工作成果，所以至始至终也没有建立起一个有效的沟通方式。

我所知道的大部分企业，其实研发与销售在交流上，普遍存在的沟通障碍的问题，因为大多数从事研发的人员，会认为他们所从事的事情具有伟大意义，所研发出来的产品与众不同，并具有相对应的优势。但是现实的情况中却是：“当管理者把这些新产品投入到市场上，却面临销量不佳等问题时”，这时候研发部门往往会因为过度敏感，把自己的问题先摘干净，又把问题责任推给销售部门。研发会说为何自己的成果无法被销售进行转化、销量不佳的问题是销售部门不够努力、没有士气、或者是对产品的不了解，导致研发的成果无法被销售进行转化。

其实，在纷乱繁杂的商业竞争，所有的优势都是相对的、与众不同在非唯一的情况下，也不算是独一无二的。所以若要从实质上将，并不完全如研发所设想的那般感觉良好，大体在效果上打个5折是很比较保守的估计，因为普遍的研发人员并没有考虑到，若产品这么好，销量是不可能会受阻的，那为何销量受阻，是不是也与自身有存在一定问题呢？

销售人员有业绩考核的压力，他们选择这份工作的原因就是因为丰厚的绩效奖励，管理者也应该知道，若产品卖不出去，销售人员其实是只能拿到微薄的底薪，在这点上与基础较高的研发人员不可同日而语的。大多数销售人员深知，他们是所在企业最终的保障环节，自身的行为不仅仅影响着自己，也影响了所在企业的绩效，而对市场有用的最新发明，他们也希望研发部门能够生产出来，这样会让自己在面对顾客进行销售时，会更容易些。

既然我们已经知道了失败在哪个环节造成，那么就应该有个清晰的定位、去正视这些问题。如：“在新品类活动中缺乏跨职能合作机制，导致了研发部门把研发的成果视为最终成果”，而没有考虑到这种成果需要其他部门进行转换才能发挥出做作用，才导致了面临销量不佳的问题。

而重研发、轻销售是很多企业中普遍存在的现象，试问，如果销售人员对他人的成果都不了解，那该如何在外部市场中将进行成果转化？而研发的意义只是停留在单个阶段上就能够发挥出卓越的经济作用吗？在其他企业身上行不通的问题、在自己企业有可能也行不通，所以我们需要做的并不是模仿别人，而应该将正确的方法视为最高标准。

通常“跨职能合作”要求项目团队中的人员需要主动跟那些身怀特长的专业人才进行必要的、充分的交流，以确保活动能够顺利进行下去，同时这也保证了管理者有能力将所有力量共同作用在一起、并作为后期焦点释放的前提条件。其次，管理者若能确保每个环节的投如都能够在预期的目标之上，那么对投资方及团队成员的信心会起到良性的鼓舞作用。而加强团队成员的紧迫性及责任感，是确保“跨职能合作”能够持续、顺利进行下去的最有效方法。

新品类活动在阶段研发时，就需要制定出对项目定期评审的机制，同时保证项目定期评审能够不断的按照研发阶段进行。因为通过项目定期评审，我们能在其中发现很多被忽视、隐藏、不容易显现的问题，这类问题是通过其他方式无法及时发现的，使用这个机制能够让我们在每个研发阶段时都能确保完成的及时性，并顺利进入到下一个阶段。使用项目定期评审确实还能够让管理者及团队成员迅速解决掉这些问题，并通过加以改善的方式让团队成员迅速获得对问题识别能力的提升以及对发生问题的相应速度，通常而言，项目定期评审的最佳的时间是是一周一次，如果没有其他的调整，那么每周落实到位是保障在阶段研发成功最有效的方法。

对于阶段研发时项目定期评审是由项目进度所驱动的，项目进度作为阶段研发的控制器，分管着：“时间控制”、“资源控制”及“人员控制”这些方面。而项目进度是决定阶段研发在何时进行：“启动”“按下暂停”“项目结束”的有利佐证。通常，项目进度驱动流程表，在流程表上能清晰看到目前项目处于什么位置、面临什么问题、能否提早完成等问题。如果管理者连这些问题都无法顺利实现，那么后面的大部分工作，显然是衔接、运作不下去的。

销售作为最接近顾客方及外部市场的一线人员，身上肩负的并不仅仅是销售产品这么简单的事情，其实在未接受到领导正式的委派指令前，他们早就干着包含收集情报、反馈信息、技术支持等多项工作，你去看看那些电脑的销售人员，就能明白怎么一回事儿了。这些虽然没有体现在岗位范围之中，但却是他们赖以生存的本领，通常这会被顾客认为是“增值服务”，而正是因为这些“增值服务”导致了顾客认为该销售人员是具有一定专业化程度的。在现实中比比皆是的场面是我经常会询问销售人员：“你们的产品与竞争对手的有何区别”，而销售人员最糟糕的回应是：“其他家的产品我并不很清楚”，接着顾客掉头走出了大门。

当然也有整装待发的一些销售，他们会给出合理满意的解释：“我们的产品定位是游戏本、而竞争对手的定位是商务本，如果您考虑的是游戏本，那我们的产品就非常适合您的日常使用”，然后顾客掏出手机并打开付款码，并说道：“请帮我买一下单”。

案例1：

如下面这个例子，其实就是“跨职能合作”的一个非常经典的例子，这是我曾参与过一个国外项目，那时候在项目结束之后征询了项目方的同意，我就发布在网上供国内管理者作为参考及分享。

过了几个月的时间，国内有一个管理者看到我发布的这个案例，并拿着这个案例让我在国内帮他们提供相关的品类咨询服务：“帮助他们在一定区域内实现这个品类的市场开拓”，并为这个“新品类寻找一个清晰的定位”。

最终用了两年的时间，实现了在他们所处的区域及周边城市一共开设了8家连锁店的规模，且到了发展中期，其利润值均是同等餐饮规模的至少2.5倍，而原本案例的原型是这样子：

在日本一个企业叫做“我的株式会社”，旗下有很多标识为“我的”系列餐厅，其中较为成功的是“法国菜”系列餐厅。

这里大多数人都是站着用餐，餐桌不配备餐椅。

不仅如此，餐桌也非常小，餐桌之间的间隔非常狭窄，顾客与顾客间稍一挪动就会产生碰撞，但是奇怪的现象确是人们不仅没有发生争执，反而因为狭窄的空间产生了较好的互动交流。该“法国菜”餐厅的顾客络绎不绝，长长的等待及排队已经是反应餐厅生意火爆的现象，与其他高级餐厅不同，这里可供预约的位置非常少，想在店内用餐一般就只能在当天尽早的去店门口排队。

   如果你稍微用心一点就会发现，翻开他们的菜单，可以发现这家餐厅的菜品可谓“异常豪华”，针对“异常豪华”这个词用在对这些菜品的描绘上，还是略显得有些寒酸了。

这里菜品中都使用了如鹅肝、龙虾、松露、鱼子酱等高级食材，其中每个高级食材都有各自的出产地，这些出产地所持有含金量可是异常之高，如：

1、鹅肝：“选用的是法国郎德鹅，也被称为西南灰鹅”，该品种的鹅肝位于法国西南部靠北边的朗德省，从该产地出产的鹅肝被当地人视为正宗货，当地人会经常开玩笑式的说：“只要是这个地区的鹅肝”，你通过气味都轻易识别出好坏，单从这点上就可见一般。该地区的鹅肝不仅在颜色、完整度、重量上与其他地区的鹅肝有着显著差异，且含有的蛋白质、铁、钠、卵磷脂也比法国其他地区的所产的鹅肝在品质上要高出许多。另外在质感上也异常的滑嫩细腻，绵软中还自然散发出浓浓的牛乳香味。轻轻的抿一口，立即能感觉在口腔中自然化开，充斥着整个味蕾，回味与甘甜久久无法散去的，令人还想再来一口。

2、龙虾：“选用的是澳大利亚新南威尔士北部的龙虾”，与其他地区的龙虾相比，这里的龙虾通体火红，且每个爪子都均为金黄色，不仅看上去十分健硕、且在口感上也透露出肉质细嫩滑脆、肥美且具有一定恰到好处的弹性，同时该地区的龙虾特点还带有些许：“甜蜜浓厚、油性低、蛋白质含量高且汁水充盈”不仅肉质透亮，腿部肉味会比尾部稍甜一些，而该地区所出产的龙虾在全球各地，也被划入到饕餮们的顶级海鲜菜单之中。

其他的食材品质也如上述这两款的品质大抵相同，单单在食材的来源，就足以在餐饮行业中引起不小的轰动了。尽管如此，餐厅对于菜品的用量也好不吝啬，不仅分量充足，还经常会有服务员在点单的时候进行温馨提示并了解顾客的食量，这是为了避免食物的浪费、

同时在网上评价中，也有多数顾客表示：“该家餐厅的分量明显高于其他餐厅”。

尽管如此，这家餐厅的部分意大利菜品的定价大多数都在1000日元以下（根据2015年2月份汇率约等于52元人民币），更不可思议的是在这家不到70平方的餐厅中，每月营业额却高达1900万日元（根据2015年2月份汇率约等于98.8万元人民币），我曾经计算了一下，这家店平均每天的收入必须要达到3.3万元人民币，如果一桌菜是700元，那么一天至少要有47桌，且少一桌都达不到这个营业额（事实证明，确实是我肤浅了，但在冥冥之中，却为我日后在国内接下来的项目，埋下了一个伏笔）。

虽然我也为这个项目提供了相对应的咨询服务，但由于我只是提供阶段性服务，在任务完成之后就没有继续投入时间去跟踪这个项目了。且主项目方又是我的好朋友，对于他的能力，我当然不会有任何的质疑，所以我就更放心的撒手了。事实证明，我的好朋友能力确实强劲，在一次与他闲聊时，他告诉了我这个项目后续的落地发展及这家店的对应营业收入，那时候我是很怀疑人生的，因为在潜意识中，我觉得国内没有这种项目、自然也就觉得这几乎是不可能发生的事情，通过持续询问发现，这家餐厅其实是拥有着一些超高人气的秘诀，那就是：

1、一流的餐厅主厨；

2、高品质的顶级食材；

3、充足的份量与极度合理的定价；

   正常情况下，一流主厨烹饪的高级美食菜品定价不可能会如此低廉，但“我的”系列餐厅却做到了，我总结了一下它成功的原因：

1、高度聚焦在一些爆款菜品上，剔除掉了很多繁琐的菜品，每款产品基本都是提前准备好，只要预制一下就可以快速上桌；

2、严格将食材成本控制在定价的30%；

3、成本如此高，要盈利就必须增加顾客数量，也就是返台率；

4、普通法师西餐厅的返台率平均每天一次，而“我的”系列餐厅的平均返台率为3.5次；

5、餐厅的容量是普通餐厅的3-4倍，因为站着用餐，顾客也不会长时间逗留；

6、由于不接受预约，餐厅就不必预留餐桌等待预约顾客，那么几乎做了随来-随吃-随走这三个重复步骤；

7、有极其严格的点单时间限定，通常在点单时间上是其他餐厅的1/3；

8、每天下午4点就早早开始营业同样也是为了容纳更多的顾客用餐；

9、站着用餐很节省空间，平均3个平方的面积就可以摆下一个桌子，且店铺租金能节省不少；

10、由于餐厅装修档次不像高级餐厅那么高端大气、所以对服务人员的要求也并不是那么高，因此在装修及人员的成本上也省下了许多费用；

11、顾客多就意味着高级食材的需求量大，一次性购买大量高级食材也能得到更多的优惠；

餐厅的主厨都身怀绝技，比如曾经在米其林星级餐厅工作过，这些主厨都有自己的拿手菜，各个经验丰富，都能够独当一面，同时为这些高级食材结合了最佳的烹饪方式，形成了良好的烹饪循环、客源循环。

这是一个基于跨职能合作例子，也是一个新品类活动成功的代表性案例，这个案例是基于从一个：“与众不同的新品类定位”作为出发点，并以此展开了周祥的资源配置、充分合理的调动了厨师资源（研发）、食材资源（供应）、桌位资源（销售）等，这个项目不仅有效的提高了成功的可能，也大幅度降低经营风险，同时还变相的增加了餐厅的利润。

案例2：

另一个经典案例是在我多年前遇到过的，正是这个案例，给了我较多的启发，让我多次深深感觉到战略取舍的精髓：

在日本的酒店行业中，平均入住率约为60%，但日本的Super hotel的平均入住率却高达90%，酒店行业顾客重复利用率约为45%，而Super hotel的平均入住率却有高达到70%。

   Super hotel为顾客提供安睡真等有利睡眠的床品，住宿及免费有机食材早餐供应、天然的温泉、赠送一份冰品、免费停车、免费WIFI及电脑、打印机可供使用等。而对于女性而言可以获得一份小礼品，如：面膜、沐浴露、洗发水、沐浴球等选择。这些都是Super hotel的差异化所在，而且Super hotel的住宿费用还非常实惠，每晚只要4980日元（根据2022年2月汇率约等于人民币275元）。

   Super hotel以安全、清洁、舒适睡眠为卖点，在亚洲地区开办了很多连锁商务酒店，这一酒店品牌就是通过“新品类活动”而取得成功的一个项目，据我了解，当时在进行“新品类活动”的过程中使用了“战略取舍”这一原则，果断“放弃”提供的一些服务而让其变得与众不同：

1、在Super hotel的酒店大厅，入住手续都是自助办理，办好手续就可以拿到房间号及密码。

2、因为没有客房钥匙，进出酒店也无需要到前台交取钥匙，入住时就意味着不需要人员提供服务。

3、一般酒店正常是在办理退房手续时结算住宿费，不过在super hotel因为在办理入住手续时就以及全额付款了，退房时只需要直接离开即可，减少了去前台办理退房的环节。

4、Super hotel的酒店内没有电话，不用核算电话费，因此也不需要电话机和计费装置等设备。

5、虽然提供冰箱，但冰箱内没有任何商品，这样子也不用核算顾客的额外消费。

6、通过省略了入住及退房环节，super hotel成功的实现了低成本运作。

7、而一般情况下，早晨及晚上都是入住的高峰期，这时候酒店的前台也最为繁忙，super hotel也减少了顾客等待的时间，办理入住及退房手续可以说是酒店行业中的行业瓶颈。

8、像super hotel这样子省多余流程、提供更多便捷、提供更高品质服务的例子还有很多，他们都是掌握了“取舍的精髓”而获得了更多成功。从这点上来看，有时候新品类的成功，在于减少一些不必要的服务，这部分服务可以转变为与竞争对手显而易见的差异，你只需要利用好这个差异，就可以在市场竞争中迅速建立属于自己的品牌！