对整个差异化战略进行局部改变，也是无法形成与众不同的差异化，因为要同竞争对手进行抗衡，你必须制定一个全新的差异化战略才行，仅仅是模仿、跟随只会对开创者进行加强，而如果全面推翻自己现有的战略，那这时候你就需要考虑放弃自己当前的业务，所以也导致市场有这么个现象，模仿：奔驰的豪华装饰、保时捷的罗盘、宝马的珊栏、奥迪的大灯，这个品牌是谁？现在又去哪里了。我相信你们已经知道了，就是国内大大有名的：“众泰汽车，也是一些车友笑称的宝石泰”

当我第一次看到下面这辆车时，我还真的以为是保时捷汽车的Macan系列车型：

但直到看到车标之后，才发现并不是保时捷，而是国内汽车企业中的众泰汽车推出“sr9系列”，这款车之所以会被提到，其原因在于这款车型的外观和保时捷有高度的相似度，如果不仔细看车标，我肯定是分辨不出来的；

而有一些小乐趣的车友在购买“sr9”后，把车辆前后车标换成保时捷的车标，瞬间被网上进行疯传，并迅速被称为“保时泰”，为了企业能有一个更长远的发展，应建仁决定学习其他品牌的汽车外形，做出稍微的改动之后，就把外形套在众泰汽车的躯壳上，到2019年众泰汽车企业的估值也仅仅只有28亿，处于财务危机当中。企业处于危机当中，但是其创始人却没有受到社会的影响，套现的形式获取了100多亿元并迅速的与企业脱离。

然而虽然硬件人与众泰汽车没有丝毫的关系，但套现之后遗留下来的巨大问题却给经销商以及员工造成了最大的伤害，接下来的问题就是众泰汽车的巨额亏损没有相应的方式对其进行填补，同时对于全国各地的经销商也有着巨大的货款，甚至全国各地的员工工资也无法照常发放，这使得众泰企业面临着倒闭的尴尬境地，截止到2021年已经巨亏100多亿。

这就是模仿创新、跟随创新所造成的典型失败，正是因为众泰采取了“企业战略”，不根据品类竞争中的实际情况，所以才会有这一幕的发生。

战略不能被认为是管理者的一项抱负，因为管理者的抱负与品牌实际发展情况并没有任何关联，也不能以此捆绑试图让品牌来实现管理者的抱负，因为管理者的抱负往往是偏离实际的，那么这种情况下，很容易发生的就是与实际情况不符而导致品牌发展失利。

还有一些常见的问题，如“战略就是成为品类中的数一数二”“战略就是发展”，这些问题其实很显而易见，这些并不是战略，这些知识目标，甚至只是希望而已。

战略绝不是仅仅是一个目标，而应该是行动跟方法，或者说战略其实就是定位，根据品类中的实际情况为竞争对手进行定位，为自己进行定位。

使你有差异化、特性、信任状，这些关键所在，让别人谈论到品类的时，就能联想到你的品牌，最成功的莫过于让你的品牌成为该品类的代表、或者开创出一个新品类并成为该品类的代表。

战略的核心是整合所有有效的资源并集中在一点上，发挥出最大的效果。

一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。

企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略随意摆放在一起。

成功必须有一定的远见，充分运用好独创的“豪威尔优势调研法”，必须建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。

于中国这样新兴的经济体来说，在整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是管理非常重要的一个方面，要花很多的时间、精力才可以做到。

提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这只是发生在企业内部，更非企业战略，真正的战略是发生在品类市场中，真正的战略是经得起风吹雨打！

制定差异化战略的人并不是决策者。

相反，决策者是品牌的最高负责人，而制定差异化战略的人只是军师，提供着智慧的输送，这好比诸葛亮为蜀汉设计称霸三国的战略，而不管是蜀汉江山还是三国天下，在赢了之后也与他无关，真正收益的其实还是刘备及其后人。

新品类的扩大，往往参与其内的品牌大随受益，但其实受益最多的是新品类的开创者，因为作为开创者它拥有最为正统的血脉，就如同刘备一般，他是刘邦的世孙，汉代中山靖王刘胜之后，名正则言顺，出师有名则无往不利，而模仿创新及跟随创新就如同无垠之水，名不正则言不顺，想要称霸新品类，又师出无名，自然也就只能吃一些残羹冷炙，甚至在成熟的品类市场中，还存在着一家独大，几乎在领导品牌的背后其他跟随者都混的颇为惨淡。