解决掉阶段性的问题比长期导致拥堵的问题所消耗的时间及资源要小的多，一次性将可能发生的问题全部处理掉也比在不确定下就开始动手实行要好得多，若一开始若能把新品类在降临到市场时所需要考虑的问题一并定义清楚并寻求到解决方法，那么后期就会轻松许多，同时，也不用过于担心未来进入市场之后的那些不确定性，因为一次新将所有问题处理掉的时间远远比多次处理要花费的时间少很多，成功率也会更高。

管理者只需要在进行新品类活动时将遇到的问题进行等级排序，并标记重要程度，并依据日常工作中所对这些问题的处理进行详细记录，就能够轻易的识别出哪些是真正的问题、而哪些只是掩盖性的问题、哪些还没有解决而哪些又已经完整，自然就不会等到产品在即将推出市场之时，又因为准备不周的情况，还需要面临诸多的新问题。

在前期进行一些准备工作时，不要因为想要快速的实现变现而过分的追求研发速度及资源投入，因为有序的活动安排需要合理的时间作为支撑，而缺乏充足的时间所产生的结果有可能就是原本计划的是新品类活动，最终却变成改善性品类。

者也不用太过于担心新品类活动周期的减少一定是有负面的，这期间会是存在着一些有效的管理方法，是可以用于新品类活动周期的减少，而且只要满足一些关键因素就可以轻松避开可能存在的风险，同时也会对新品类的利润率产生积极作用的影响。

我将近几年来所经手的一些项目进行一些数据分析，通过这些数据分析发现，管理者在进行新品类活动时，大部分会有意无意的侧重或遗漏掉一些工作，导致原本不该花的时间投入过多，而急需投入的时间却因为疏忽而导致了被直接过滤。所以我将这些影响新品类成功或失败的原因，用日常工作中投入的资源及时间占比来进行阐述，便于让各位管理者能够清晰的感受到，比较容易犯错的问题点在哪里。

同时，也更直接的让管理者看到新品类活动的成功影响主要来自哪几个方面，如： 

百分比计算           成功品类    改善性品类    失败品类

总计： 新品类优势得分：       88分        62分         44分

1、 前期市场竞争分析：      93%          68%          56%

2、 清晰的市场定位：        87%          64%          48%

3、 与众不同的差异化：      88%          63%          45%

4、 独一无二的品类特性：      86%          58%          46%

5、 充足的前期准备：         92%          60%          33%

6、 有序的跨职能合作：      91%          54%          32%

7、 技术优势：             83%          68%          53%

管理者可以看到的是“新品类优势”都是由第1点至第7点所产生的投入的资源及时间占比来决定的，也就是说总体分数会受到下列7种不同工作的影响而变动，而前期市场竞争分析则作为新品类活动后续开展的关键因素，这也直接的影响了新品类活动在研发时、投入市场前是否能找到属于自己的定位、差异化及特性。

从数据上看，“前期市场竞争分析”的占比在7种不同的工作中占比最大，且的投入越多，影响到下面活动也就越大，这也意味着你对市场的了解程度、应用程度越高。反之当前期市场竞争分析投入更少时，下列6种工作均只会表现越低，而新品类优势得分则也只会越低，逐渐朝着越加失败的方向发展。

而有序的跨职能合作及技术优势则是企业内部运营能够能否完全发挥、并关系到新品类未来在外部市场竞争中优势的主要原因，因为市场外部无法单独产生优势，只能借助内部运营来作为支撑，这就像是外表想好看，合理协调的骨架是必要的条件，因为这才是支撑着外部的核心。

以有限的工作内容对核心的活动进行排序，是影响新品类活动成败的关键，而将一些无关紧要的工作剔除掉，也是决定了能否排列出新品类活动的焦点所在。这就如同将有限的资源投入到真正能产生效用的地方上，不仅会使得在新品类在各个阶段都够得到质的升华，还让管理者知道问题出现在哪里、哪里才是建立外部市场竞争力的有效路径。

但如果是第一次进行新品类活动，要把相关的核心工作依次找出，同时把无关紧要的工作剔除，这无疑是有一定难度的，因为新品类活动在一开始时，所消耗资源是不可估计的，而这时候所消耗资源潜移默化之后也影响着活动日后的发展：“是引导着新品类朝着主干道前行还是偏离了主干道”，尤其对这方面的判断，会消耗着管理者的大量精力。所以对于资源该如何进行合理分配，这可是一门及其重要、迫切的学问，有着良好的资源分配机制无疑对管理者的工作会大有帮助，如在资源分配机制方面若能遵循这三个准则，其实就能够顺利避免掉很多繁琐的事情，这分别为：“效率、稳定、公平”。

这一准则在我职业生涯中起着异常重要的启示作用，同时也帮助了我解决掉很多关于新品类项目的事情，如：利用这三个准则，使得我在项目咨询中对于每一分钱的使用，都有着极其敏锐的主观意识。同时，我们还可以为这三个准则建立一个项目清单文档，如主要为：“每项工作的资源消耗对于新品类活动成败的影响”。

所以，管理者若能以该准则作为资源分配的首要标准，并在保证了“效率至上”作为前提的情况下，就承担起资源最大化利用的责任。同时还可以顺利考虑下一个问题：“效率之后的稳定”，因为对于商业竞争而言，所有人首选的肯定是稳定性的收益而不是风险性的收益，这非常符合总体成员的价值观，所以在这点上不会有歧义。

对新品类活动进行研发的每一项工作，几乎都需要资源的投入，这并不是一种简单的主观意识，而是存在于现实之中的，因为没有资源投入的新品类活动，一文不值。那么如何识别出是哪些是核心工作、哪些是无关紧要的工作，在一开始时并不是那么明朗的，也没有想象中的那般容易。若错误的将无关紧要的工作当成核心工作，无疑会造成经济上的浪费，而将核心工作当成无关紧要的工作那就更加严重了，这无疑只会增加新品类活动失败的风险，让活动朝着失败的方向发展。

做个简单的比喻，如同现在的我，有时候同时接触多个新品类项目时，也难免会陷入到小问题不断的出境中，而这些小问题往往是在一开始就存在而被搁置一旁而无人关心的。因为每个新品类的商业环境对于市场而言，是完全分开的、独立、不兼容的，对于速食品类有用的商业策略对房地产就没有用、而对运动鞋有用的商业策略对电视机同样没用。所以在项目开始前还需要单独进行一番充足的准备才行，否则就很有可能增加新品类活动的风险对，对于不同的品类，资源分配当然是不同的，这不能一蹴而就，往往需要在了解完项目需求之后，再进行相关的数据分析，并以此作为支撑才能对项目进行着手准备，这显然不是突然之间就学会的一项本领。

既然如此，那管理者在遇到这些问题时，应该怎么做比较好呢？在本书的下一部分我将对此提出一些建议。