针对上一章指出的许多问题，我认为自己亦是责无旁贷的，因此在这章，我将重点阐述自己在实际工作中会用到的一些具体方法，这些方法对于管理者同样适用，如果应用得当，可以让企业在发展过程中少走很多弯路。

首先是“豪威尔感知调研法”：

对于你所想要进入到的既有品类，进行前TOP 3品牌分析的评分，这个分析评分我们可以是“理性”或“感性”。记住，只要先针对前TOP 3品牌进行分析即可：

感知情况：                              不感兴趣                  感兴趣

独树一帜                                    1     2     3     4     5

设计吸引                                    1     2     3     4     5

全球时尚                                    1     2     3     4     5

国内时尚                                    1     2     3     4     5

使用良好                                    1     2     3     4     5

优质感触                                    1     2     3     4     5

无法替代                                    1     2     3     4     5

颜色满意                                    1     2     3     4     5

功能满意                                    1     2     3     4     5

“感知情况”的内容可以进行适当调整，但是必须是前TOP 3品牌的“公有感知”，而不是以管理者的新品类所“设计出来的特定的感知情况”。

每项分析所得的评分会直接决定甚至影响到新品类差异化是否有效发挥作用，如果你能够通过“豪威尔感知调研法”得出一些结论：如前TOP 3的品牌中，独树一帜及国内时尚已经被占据，而全球时尚的分数却很低，这意味着你可以开始进入到战略定位地图中开始寻找属于你的“超级武器”，并运用寻找到的“超级武器”对某既有品类发起挑战。你可以运用豪威尔感知调研法寻找“市场空位”，豪威尔感知调研法其实就是在品类竞争中综合顾客对“感知情况”评选出的结果来进行差异化分析。但这肯定与管理者对品类竞争的看法存在着很大的差异，所以一定程度上限制了管理者的内部思维所起到的作用，但却能够利用感知情况产生的实质作用。

一个简单的具有可视性的“豪威尔感知调研法”方便管理者寻找“市场空位”。这里所说的“市场空位”不仅仅可以理解为“特性”，因为思考方式受到很多因素的影响，例如男女之间的思考方式就是不同的，通常情况下男性的思考方式较为理性，女性的思考方式较为感性。后期我可能还会进行“针对男性思考方式”来介绍“豪威尔特性调研法”，里面所包含的分析内容及评分都是从理性角度出发的。

另外一点，就是由于品类竞争及顾客的信仰、生存环境及隐私方面存在较大差异，纵然在上述的分析中遗忘了一些重要的因素，也可能会产生非常大的差异甚至是错误，但对比可能产生的差异及错误，不采取“豪威尔感知调研法”所导致的失败风险必然会更大。在品类竞争中，从受测者身上获得特定属性的测量值，有助于我们第一时间寻找到感知中所能达到的位置。

我把颜色和功能这两种感知放在了最底部，因为这属于基础性感知，是最容易对品类竞争及顾客带来影响的，同时水分也很大，因为这两种感性认知很容易被品类竞争及顾客“背叛”。

另外，香水这类的品类是很难运用“豪威尔感知调研”来进行研究分析的，主要还是因为香水这个品类非常依赖顾客的想象力，而想象力则很考验个人的思维方式，想象力是活物及死物的区别。依赖想象力的品类还需要考虑到“鲜活”及“直接性”，最终才能构建出清晰的品类认知，直至成为一个客观的事实。而一些品类更惨，例如棺材这种品类在日常生活中引起人们的兴趣都很困难，大家在选择这种品类时，只能通过一些基础因素来进行判断，如我们国家的山东省曹县地区主要是以生产棺材为主，生产的棺材主要是用于出口日本等国家。出口日本的棺材在被生产的时候就需要结合日本国家的文化背景及传统观念，在棺木上雕刻上樱花等元素以符合日本的文化环境。

除此之外有管理者反馈豪威尔感知调研法存在着一些风险及争议，希望我能够进行改善，如增加一些有实质性的内容。我也对这个问题与项目团队进行了反复的沟通，但并未得出更好的结论，这个模型目前确实可能存在一些知识理论的不足，在未得到管理者反馈之前，我会持续地与项目团队进行理论完善。即便如此，我依然觉得风险与争议绝不能成为阻碍我们使用此方法的因素，它也只是一种让我们通向成功的方法之一，如果过于苛求则可能会产生：让人们培育出跑得更快的马儿，而却无法开创汽车这样具有变革性的新品类这样的严重后果，这绝非我们乐于见到的，甚至是非常可怕的。

同时存在的另一个问题是，豪威尔感知调研法能够发现市场空位，但并非能被管理者所使用，“李施德林味的泡面”不是人们想要的。这就要求管理者要到市场竞争中去看看，以便了解到品类竞争的实质情况，以及所处环境中能让管理者“大展拳脚”的机会在哪里。