1、缺乏对新品类知识的系统化学习，而以临时性、习惯性的思维去创建一个新品类，必然无法取得成功。管理学之父彼得•德鲁克，曾说过：“一个伟大的产品，在五年内收入与投资比为50：1，甚至更多！”

2、管理学之父彼得•德鲁克预计新品类每年以220%速度呈增长趋势，管理者之所以在培育新品类过程中频繁遭遇滑铁卢，是因为现代管理者使用了对开发新品类的无效方式，除非有人对他进行正确的指导，并带领企业制定系统化的新品类培育方案，否则企业将会在错误的方向上投入几乎无穷无尽的资源！

3、开创新品类目的在于发现更多的发展机会，而非把关注点放在对既有品类的修修补补，修修补补只能解决以往的问题，无法创造出机会，更不可能获得成功，新品类的成功在于管理者把关注点放在机会上！我们应该正确把握的是：“机会！机会！机会！”-- 引用自《新品类:颠覆》

4、半杯水的关注点应该是在空的那部分，那部分才是杯子的顶点，成功的计划总是以实现机会最大化为基础。西尔斯在1900年就已成为美国零售业销售额排行榜的第一名；马莎百货是英国最大的跨国商业零售集团，亦是英国代表性企业之一；两家巨头都始终问自己:“如果我们做别人没有做过的事情，哪些机会可能带来最大的经济成果?”

5、巴菲特说：“我长期持有这些股票，主要因素在于：该品类的市场份额大小，品牌在该品牌中的市场份额大小，品牌是否主导该品类”。这也就不难理解可口可乐股价为何长期稳定了，因为该品牌开创了该品类，并成为该品类中的领导品牌，且在全球市场份额超过60%！

6、大多数管理者把关注点放在困难上，以至于他们对机会所带来的制约因素、薄弱环节和局限性都了然于胸，却没有人能提出改善性的建议，发掘充满“机会”的市场其实并没有那么难，只要关注点先人一步，必定会产生成果。另外，跨越鸿沟不应该想着几步就能跨越过去，而应该先走每一个小步，不断迈步、不断离开起点，才能不断接近终点！

7、市场上哪里存在制约因素，哪里就有希望，现在，你该知道了吧？-- 引用自《新品类:颠覆》

8、除非管理者能够让企业在核心业务上得到发展，否则将无法创造出他所预想到的成果，解决这种恶性循环的唯一办法是跳跃式发展，是突飞猛进，最佳的策略是系统化的开创一个全新的品类，并成为品类中的领导品牌。-- 引用自《新品类:颠覆》

9、问：认为什么也不会改变，这样的行为更危险。

   答：品类市场每天都在发生变化，难道不是吗？

10、为创造未来而努力并不是为了确定我们明天应做什么，而是我们今天应做什么！

11、首先，要打破固有的思维；其次，恰当的对既有知识进行新颖运用，这样也能获得成功！ 引用自《新品类:颠覆》

12、如何把“变化视为机会”这才是管理者应该思考的，它将意味着可能从变化中获取到新的机会！

13、无限期的等待毫无价值，现在就行动起来吧！-- 引用自《新品类:颠覆》

14、在公司内部发生的矛盾常常是对既有品类的“留恋”，沉醉于过去的成功，这不仅阻碍了公司的未来发展，而且也将导致企业无法把注意力全部放在可能获得的成功上。引用自——《新品类:颠覆》

15、当管理者引入某些“创新机会”时，“留恋过去”就会成为企业内部纠纷的导火索，大抵上是众多没有参加创新活动的成员对新概念的不屑一顾。 引用自——《新品类:颠覆》

16、开创新品类一旦获得成功，那么在未来很长一段时间内的地位将无法撼动。 引用自——《新品类:颠覆》

17、通过开创新品类推出的第一品牌，占据着品类中的最佳特性、最佳定位，将会在新品类的发展的十个阶段（十个阶段：孕育期，婴儿期，学步期，青春期，盛年期，稳定期，贵族期，官僚化，官僚期，死亡期）始终占据最有利的位置，而最有利的位置可以确保第一品牌在品类的发展过程中始终保持着以下优势：

1、 最多的市场份额

2、 最大的溢价能力

3、 大量忠实消费者

4、 投资价值最大化

5、 波动性小

6、 媒体的首选报道

7、 政策的第一受益者等。