品类竞争有助于提高实施差异化活动带来的竞争优势，如果管理者能够把握品类竞争所创建的机会，那管理者就能够在发展的过程进行得非常顺利。管理者要对新品类活动与对新品类活动实施差异化这两者进行明显的区分，实施差异化并不是进行简单的跟随及模仿，这需要有管理者为新品类附加上变革性，具有变革性为差异化带来的真正的力量，这个力量会在这一“超级武器”使用有效时“终身伴随”。而具有差异化的新品类活动虽然威力强大，但是其自身也有一些限制性因素，需要管理者正确的进行认识。

管理者在战略定位地图中寻找到的“超级武器”，并不一定是马上就能够称手使用，这需要运用至心灵手巧时才能发挥出最大的杀伤力。管理者要清晰认识到的是：“变革性的新品类”往往比“模仿”及“跟随”的杀伤力要大上许多，但是付出的代价自然也相对应会高上一些。正常情况下，真正有杀伤力的变革性新品类，从差异化的实施到上市大概需要：“4个月至6个月”时间，短的也至少需要3个月时间。复杂程度更高一些的品类，他们从差异化的实施到上市大概需要“3年至5年的时间”，短的也至少需要2年半。

极具变革性的新品类活动所需要用的周期越长，不确定则越高，风险也越大。因为周期太长的情况下，市场格局会影响市场竞争的影响发生改变，竞争对手有很大的可能会提前推出与我们相同的新品类，或者与进行与我们相同的新品类活动，这不仅会影响我们自身新品类活动的发布，也可能会打乱我们原先对市场的布局。当外部环境发生大的变化时，管理者是很难进行及时调整，唯一有效的方式就是加强对市场竞争的了解，经过充分对现实中所发生的事情加以分析，结合新品类所在对应阶段，是否存在：“影响”、“冲突”、“导致失败”、“加强”等行为，用以对新品类活动的实际结合。因为若不采取这种行动，谁都很难预计在“几年后”新品类开发好了之后是否能有效符合市场竞争的要求。

新品类活动因为是创新活动，所以往往在新品类活动中需要非常高的投入，中小品牌想要进行新品类活动，对于资金的要求，至少需要投入几十万几百万不等，有一些稍微大点的项目，因为涉及跨职能合作、跨领域合作、跨区域合作等问题。甚至需要动用到几千万甚至上亿的资金，从参加项目活动之后，经常都会遇到“起初对于预算评估的不足”而“导致后期资金存在较大缺口”，如果能迅速补充上也算还好，倘若进行到一半，而因为资金问题无法继续进行下去，无疑只能终止项目。

所以在启动新品类活动时需要对资金进行正确评估，主要资金包括：“设备费用、高级人才费用等”这两个主要支出，随着项目阶段越来越往后，所需要投入的资金则越来越大。我经常遇见的是管理者总是把新品类活动所需要用到的资金当成“研发费用”，而并未考虑到市场营销、扩充渠道、广告费用、上市准备等。在新品类逐步深入、向前时所需要用到的费用往往是“数倍递增”，如广告费用必然比扩充渠道所需要涉及的费用要高得多，而且这还不是一次性的，而是“持续性的”需要输出。

对新品类实施差异化活动是需要品牌整体共同进行实施的，这与其他职能事务不同，很难由一个部门来独立完成，或者说一个部门是无法独立完成的。很多管理者认为这是研发部门的事情。相反。其实不然，这不仅仅不是研发一个部门的事情，还应该是管理者与营销部门的事情，因为管理者与营销部门最接近市场前端，能通过在日常竞争的环境中分析出“哪些新品类能够成功”与“哪些新品类会导致失败”。

另外一点，研发部门不善于与其他部门进行交流，而营销部门因为活跃于市场，交流技巧较好，也经常与“采购、生产、售后、财务跨职能上较为紧密”，而研发部门因为工作性质的原因也无法“做到面面俱到”，新品类项目是需要创新性很强的能力，这需要充分进入到市场竞争中才能发现到“超级武器”，而研发部门“扎根深宫”，研发部门的大部分工作者几乎都是“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”。

新品类活动需要多个部门的紧密配合，有时架构内的部门无法满足新品类活动的需要，还需要设法去找“外部帮手”来进行，我所说的外部帮手绝不是指“竞争对手”或通过“招聘”这么简单，最高效也最节省经济成本的还有可以寻找咨询顾问，他们相对客观，只要双方符合彼此理念且收费合理，咨询顾问几乎总是可以“马上投入新工作中”，而管理者的问题也在“经历痛苦之后”迅速被有效解决了。

因为新品类活动的不确定性非常高，而且风险也呈现逐步递增的状态：“越接近市场越成功”，但同时也是“越接近市场风险性也越大”，如果没有多个部门的紧密合作，是很难取得实质的理想成果的，这需要考虑到的就是内部规模越大的品牌，虽然研发实力也越强，但层级也自然越多，也就是我经常所说的“部门墙越厚”。倘若管理者无法对新品类活动进行详细的宣贯，那么有些部门则会产生：“与自己并无太大相干”、“有空就帮一下他们”、“没空就顾不上了”等千奇百怪的想法，最终会造成沟通上的障碍、配合上的障碍，为新品类活动的成功实施带来了非常大的困难。

中小品牌会以能开发出一款具有“超级武器”新品类而感觉到自豪，我想说的是这并不能说明什么，是不是的开发出一款成功的新品类，并不特定指这个品牌具有持续推出“超级武器”的能力。像3M、苹果就有持续推出成功的“超级武器”的能力，这才是进行良性增长所需要考虑到的问题。

关键的问题还是在各阶段都比较要交割清楚，如果在各个阶段存在一个甚至多个没有做好，那么新品类活动的创新就很有可能会失败，作为管理者在进行新品类活动时，应该明确清楚“哪些该做”、“哪些不该做”、“哪些应该加大力度做”、“哪些该放弃”。为新品类活动所需的“超级武器”进行定义出明确的方向及范围。如果未对这些活动进行明确定义，就无法“对资源”进行有效的管理，也会降低对风险的抵御、增加对风险的提高。

在为新品类实施差异化活动中，大部分中小品牌所采取的都是“模仿型”及“跟随型”的公司战略，这跟这些管理者所接受的知识量有关系，因为大部分管理者只知道公司战略、多元化战略，而不是品类战略、聚焦战略、叠加战略。其实品类战略、聚焦战略、叠加战略才是管理者需要重点去学习的，其中品类战略及品牌战略是我非常推崇的，而叠加战略是我对战略领域研究了十多年，同时结合上豪威尔环、豪威尔优势调研法、豪威尔杠杆，及从事了十多年项目经验之后发现的另一项新型战略，这个战略我已经在进行申请专利中，书籍的后面内容会为各位读者重点介绍叠加战略的作用及运用。

大多数以“模仿型”及“跟随型”来对自身品牌进行改进为主的管理者，他们在新品类中的“差异化”及“特性”不单单比不上领导型品牌的同类产品，而且也在加强市场竞争对领导型产品的关注。顾客会这么想：“领导品牌确实做得不错，你看又有一家在模仿他了”。这无形中为领导品牌及同类产品增加非常大的说服力，增强它们在市场竞争中的可信度，最终还是：“成全了领导品牌”，自己却未落得一个好。而虽然模仿型及跟随型的“新品类”价格可能稍微略低，它们会觉得自己更有优势。但在市场竞争中顾客同样并不这么想：“作为开创者的领导品牌，它的产品肯定更好”、“价格便宜肯定有问题”、“差不多的东西我为何要选择模仿品牌”等问题，都会对模仿型及跟随型产生一系列的怀疑，而不是加强，新品类一开始进入市场，应该收获到正面的评价及关注，而不是质疑。

模仿型及跟随型的想法是：“通过一些耕地的价格”或“更好的服务”获取到一定的市场份额，这其实已经不能被称为“新品类活动”了，而是在进行一项“细分活动”，这也不是具有变革性的，自然也不是伟大，相反，他们很脆弱、很敏感，可能存在被“一招击杀”的风险。进行“细分活动”的管理者非常多，这与“新品类活动”或者存在着天差地别的中，新品类活动有几点关键要求，就是：

1、第一个进行新品类活动的是开创者，你是开创者吗？

2、具有变革性的，是颠覆、破坏了既有品类的基础，你是否具备？

3、目前的新品类活动是否具有清晰的“定位”、“差异化”、“特性”呢？

4、这对于社会是否是具有实质意义的，这个实质意义是现有品类无法带来的？

如果你能够清晰并简单地对上述几个问题进行解释，那么你所正在实施的就是“新品类活动”，同时面向市场的成功率会很高，但与之相反，如你无法对上述问题进行简单回复，那你所正在实施的则是“细分活动”，同时面向市场的失败率则会很高。有一些管理者分不太清楚自己目前所从事的到底是“细分活动”还是“新品类活动”，这点其实很好理解。

细 分：针对现有市场提供更好的产品及服务。

例如：海信冰箱为冰箱市场提供了更细致的服务。

新品类：分化出一个新市场，一开始市场份额为0，从无到有。

例如：可口可乐开创了可乐品类，并成为了开创者。

而同质化、模仿型、跟随型、细分市场都是对“非开创性”的一种描述，其实这几种形容词都是相差不多，也不存在谁比谁强之说：“在瞎子的世界里，独眼龙就是国王”。而开场性的新品类活动则是“三百二十公斤的大猩猩，想睡哪里睡哪里”。总结就是：无人敢动，想动也动不了。