2023-06-13

战略与管理者间利弊关系,则如父母抚育子女长大一般,有些孩子哪怕教其学习礼法、道德、廉耻之后仍然有可能存在存在一些不道德行为,或许是天性、也或许并没有持续性的教导而产生的错误行为。虽然可能会面临这些问题,但我们却不能以此作为依据,若就以此认为可以不加以用心指导,只怕产生的就不仅仅是当下的这些行为了,还极有可能进一步激化出更多的恶习,并让这些恶性环绕在其自身而拒绝朝着良好方向改变,因为有些恶性是你不横加控制就可能永久脱离的。

 

这也是我多年项目经验中意识到的,明明有些方法已经跟项目方告知多次,如果违反哪些规定可能会遭受到对应的商业风险,但是对方还继续不顾阻拦的冒险去做,是相同的道理。但我知道,如果不是之前的多次影响,其对应人造成的后果可能是更加严重,甚至不是看上去的这些“皮外伤”。所以,有些道理也如同理论一样,在阐述一遍、阅读一遍而感觉无效的时候,并不意味着就此打住,而是应该更有耐心的去潜心研究,才能在久的路径中产生新的突破。

 

我们也可以将当下的新产品进行未来的定义,这完全取决于管理者思维上的前瞻性,你看到的是一个“新品类的机会”还只是“一小部分新产品市场”,这是完全不同的经营理念。这种经营理念会不断的引导着你朝着正确或错误的方向前行。在职业生涯中我就曾经遇到过一些管理者明明持有许多好产品,但是却因为不敢博、不愿拼,懒散的处世态度,而最终在犹豫中处处受挫。并丧失了市场先机,被头部竞争对手抢先了一步,并为他们打上了失败者的标签、提前宣告了他们死亡。

 

众所周知,一个成功的新产品通过一段时间的经历,若能应用上正确的品类理论,是极有可能发展成一个强大、完善的既有品类的。而且,期间会诞生出“无数的新产品”,并养活寄居在其中数以百计的品牌,虽然这些品牌大部分是:“问题品牌”、“运气品牌”、“潮流品牌”、“定位不明品牌”、“伪装品牌”、“占位品牌”甚至是“捞金品牌”。

 

但却不会影响到这个已经建立起来的强势品类,因为一个品类环境也如同生物圈构造一样,在其中每个品牌所担任的作用也是不尽相同的,有些“依低价而生”、“以投机取巧”、“研究钻空位”,而有些“以专业化生存”,充斥着绚烂的色彩,这才是品类竞争的带给我们每个人不同的感官与魅力,当然,我们也会因为经营不善而导致失落、自然也会因为再次战胜不同的敌人而为胜利欢呼。阐述到此处,我们就应该明白,是想要当一个品类中的头部品牌,还只是为了掌握“一小部分市场”,完全跟我们出发前的计划息息相关,因为两者之间的差距过大,而“新产品只是品类中一小部分市场”而已,或者可以说是微不足道的,对比前者当然无法同日而语。

 

这取决于你的眼里对“同一副景色中”所看到的是“平淡无奇的景观”,还是以敏锐感知捕捉到的“异常美丽的风景”,前者更像是为了生存而活着,而后者更是不枉我们在商界中进取,拼尽所有、用尽力量走了一朝。我们知道,对于新品类,需要有一定的开创性思维,正是这种前瞻性带领我们顺利迈过了无数的危险、假设我们的目光短浅,那么我们是无法看到隐藏在深处的危机,而对于新产品,我们也同样需要具备颠覆性思维。因为,这能让新产品较为轻松的进化成为一个新品类,并让你在接下来的日子里,翘起二郎腿,获得越加滋润。

 

战略是否能发挥出最佳效果完全不取决于管理者个人持有何种看法,也就是说,无论我们对战略的期望过高、还是过低,最终都不会影响到战略在结合完现实情况后产生的结果。因为总是有许多人对战略有“严格的期望”,他们希望花几万块钱,找一个咨询师,并制定出一个与当前品类内的领导品牌“相同的战略”,甚至在“效果上”也必须让咨询公司进行担保,在多久的时间内就能达到他人相同的水准。

 

而忽视了自身企业存在的那些“失衡问题”与“内在影响”,这点我就经常遇到过。在几年前的时候,我就曾连续性的遇到过一些“战略无知”与“战略含糊”的人,他们对战略一无所知,却将所有希望寄托在一个“专家身上”,并对他们进行“严格控制”,避免出现合作过程中出现一些超过他们能力之外的事情。我们先不阐述这些情况的发生,是否意味着咨询业越来越难做的问题,而是需要将关注点放在“为何这些人会有这种奇特的想法”,或许是他们对咨询业提供的战略咨询当成了简单购买一件商品、而忽视了期间所带来的极致体验。

 

众所周知,战略也如同企业在市场中的经营投入相同,期间的过程充满了诸多不确定性,因为市场可能会因为供应链的突然断裂、政治因素、品类进化等原因影响,而导致企业在外部市场的销售受到阻碍。战略就犹如自身经营企业相似,也算是对未来风险上的一种提前投资,就如同我们的毕业后二次教育一样,显得额外重要,据我了解的大部分企业经营者,就没有一个一周读书少于10个小时的,而有二次教育与校内教育的经营者,他们的商战实力总是显得天差地别。

 

这就好比国内总是有许多管理者,再一提到战略的时候,总是与“增长挂钩”、“领导地位”、“股值提升”有关的问题。虽然乍一看无法发现什么问题,但其实用心发现,你能看到,这些问题并不适用于所有类型的企业,因为首先第一点就是战略的作用跟企业所处的阶段不同,会容易引起双方的不兼容与排挤。其次,有些企业希望达到“增长”,是建立在自身多元化的情况下,这几乎是相悖了,因为这类型企业是很难在多元化的基础有机会实现“增长”的。如果明知道利用多元化来达到增长会损害到企业未来的发展,我还这么做,就违背了个人的价值观,所以,通常是项目方愿意配合改变,否则我也不会接下这类项目,因为这类项目通常如一个烫手芋头。

 

另外,有些企业因为自身的“市场地位”及“品类差异化过于普通”,是根本不可能走到“领带地位”的,或者说如果不改变,几乎连“领先地位”的品牌的基础条件都达不到。所以我们需要结合一些实际情况来分析,为何当战略与企业结合在一起时,会引发一些欠缺妥当的“失衡问题”。引起这些巨大反差的原因,是因为在战略的制定与实施过程中,当事人没有充分的考虑到企业的实际情况,就草草的将一套模型生搬硬套到企业之中,从而产生了“企业似乎变得更坏”或者“这个咨询师不行”、“骗人的战略”等现象出现。

 

尤其是那些对战略了解程度低、掌握程度低的管理者而言,他们表达出来的见解总是会显得尤为刺耳,在这点上我无意重伤,不过是据实描述。对于那些不了解战略领域内的使用方法及可能带来的影响,会让人感觉当初计划时的美好与现在糟糕的实际情况误差甚大。这就有可能导致大部分企业在行为思考上:“想的太多、做的太少”,为自己带来大部分“忧愁烦恼”,而不是“翘首期盼”、满怀信心。

 

其实,上述几个问题需要在企业符合这些基础条件时、并且经营者的商战水平已经达到“战略高智”后,再进行讨论会较为合适。因为当问题与解决能力相互匹配,解决起来很会比较通畅、顺利。而当问题与解决能力相差甚远的时候,虽然我们知道问题的产生,但是却不知道解决方法,其实我们只能深受其扰。

 

若我们在一开始接触战略的时候,就讨论这些问题,其实是舍本逐末的,因为这些问题对于我们而言,有些问题在当前阶段进行讨卵是没有意义的,因为暂时无法触碰到的。在向经过发展的过程中时,需要有很长的时间需要去填补在学习上的短板,并经历无数的小型战役才能让管理者获得更多的成长。

 

我们的第一步应该是将战略定义为“比现在更好”,基于这点,如果现实情况与解决问题的能力是相同的,战略就有必要诞生,企业也应该尽快开始进行着手准备。而第二步才是逐渐脱离当下的环境,让未来变得比当下更好。那么,我们需要怎么逐步去对一个未知的事情,展开合理、有序的计划呢。答案是逐步拆解,就是把一个看上去颇为复杂的问题拆解到最后一步,在这个图形中,会呈现出那些由简单工作、但却可以有效展开一个完整问题,虽然这个完整问题在一开始是被我们理解成为“复杂的”,但通过转化之后却变成了可分解的工作。

 

例如某些问题是建立在一些冲突的情况下,意味着在答案中需要进行取舍,否则答案是无解的、也没有办法继续处理下去。试图将所有的工作一步到位:“砍掉一些产品线”,那么面临我们的必然是大部分人的阻碍,如激烈的反抗、或者发生一些令人不愉快的事情。但如果我们据此描述成这是“通往成功必须经历的一部分工作”,这会让企业变得更加轻盈、大家也不需要怎么加班了、个人的假期也多了,同时企业内部也不存在牺牲任何人的说法。这只不过将企业带向了一个更为专业化的市场中,同时会让大家分的更多的股数及分红,那么我相信大多人是愿意接受的。

 

像一些企业的“多元化经营,那么要实现达到300%的净利润增长”,几乎是不可能的事情,除非你愿意积极配合并共同加入到改善之中。并以“结果作为衡量标准”,如果以“过程作为衡量标准”,当看到别人砍你产品线的时候,你就会感觉心血直流,而不愿配合改善,这是属于自杀行为。这种恶果自然还是让企业来买单了,那么,我们就只会停留在原地,被动等待死亡。

 

对当下的处境进行加强是每个管理者在潜意识当中会做出来的判断,如果我们现在是专业化经营,那么要实现达到500%的净利润增长,会比多产品经营,要简单的多。因为,前者我能肯定是很难做到的,而后者,对我来说,却不算什么难事。

 

因为所在品类的原因影响:“不同规模大小的管理者,他们所遇到过的经历,是具有非常明显的差异的”。如,“冷冻食品品类拥有较大市场规模的企业”与“手机游戏品类中拥有较大市场规模的企业”,可能他们自身的组织架构可能相差数倍。因为冷冻食品的特殊原因,他们需要带着货物经常走访各大市场、商超进行地推铺货,在人力成本上的投入是非常大。而对于手机游戏品类可能前期只需要百来个人,而在研发成功公测之后,他们的人员就会迅速缩减,甚至不到巅峰时期人数的30%。

 

那么,这时候用“冷冻食品品类的战略模板”套入到“手机游戏品类中的某个企业”,其实是没有任何意义的,你只能看到的是:“不适感产生”。这也是在市场行情差的时候,一些具有“品类差异化价值”的企业会远远比市场行情好时,更凸显竞争力。而“品类差异化过于普通”的企业在遭遇到市场行情差的时,通常只能眼巴巴的看着自身净利润缩水而无可奈何。

 

 

       因为在市场行情差的时候,人们的收入普遍降低、财富大幅度缩水。可用于“随意支配”的财富自然变少了,尤其是在需要对生活稳定质量的保证前提下,那么只能更慎重的对财富进行合理分配。这时候将钱用在一些能增值的地方上,明显是一个更理智的方法。

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