2022-12-12

     我经常看到有一些高层管理者会提到他们所处在的水深火热之中的环境里,他们似乎不太擅长创新,但“擅长进行总结”,总结出来的市场竞争情况是“拼产品、拼价格、拼付款条件、拼命”。我以为自己听错了,市场竞争最强大的武器竟然都没有体现在其中。怎么都没有“拼差异化、拼定位、拼特性、拼信任状”?后面经过细节的分析我才意识到,这些管理者所提到的市场竞争其实是处于金字塔最底层的微小竞争,而我为管理者所提供的指导却是“在金字塔中层、顶端领导品牌与领先品牌之间的竞争”。

 

虽然管理者说得也没错,但怎么无论怎么看,管理者所说的都像是在暗示企业需要“拼苦力拿酬劳”,后者则是“凭智慧收取报酬”,利用“系统化、实施差异化、运用商业法则”的思维方式来加强自身在市场中的竞争力,结果就是后者获得的报酬数千倍于前者。两者之间的规模虽有所不同,但其实更为重要的还是经营本质的差异,这才是最为关键的。前者为恶性循环,“循环不已,越变越坏”。后者为良性循环,“相互关联,相互依托”。后者为促进社会发展,促进品类进步的方式,对国家及人民都是有利的,需要社会加以引导,大力扶持。前者的设想为顾客只能根据价格进行选择,价格就是顾客需要做的最大抉择,谁的价格低,就考虑谁。

 

这就导致了在一个品类中大家只有通过进行降价促销来进行竞争,把所有利润全部都“无私的贡献”给顾客,直至所有管理者面临无利可图之后而黯然退出市场。从品类竞争上看,顾客为品牌的溢价买单,是因为品牌拥有清晰的“定位、差异化、特性、信任状”,顾客一旦了解自己需要哪些,又不需要哪些,就能够迅速做出抉择。而对于没有“定位、差异化、特性、信任状”的企业,他们连被记住的机会都没有,只能通过“胡乱描述”对产品进行“慌张的包装”,他们也不清楚自己的产品是否具备“描述中的功能”,甚至还面临着被随时起诉的风险、虚假描述的风险,整天慌慌张张,惶恐度日。我甚至想说,没有“定位、差异化、特性、信任状”的产品没有任何价值可言!

 

很多品牌在新品类项目活动进行决策评审的关键阶段,都是“老板”一人拍板做主的,或者几个所谓“专家”组成的乌合之众,就草草的对新品类项目的投放作出决定,这种决定缺乏统一的评审准则。经常发生的是,不同的人对于阶段存在不同的看法,最终带来的影响可能就是大家都无法齐心协力共同将新品类活动做得更好,有的人觉得应该做,有的人觉得不应该做。

 

对于新品类活动各自都持有不同的看法,最后可能是谁的声音最大就听谁的,那不用想都能得出结论,这自然是“老板”的声音最大了,而从一开始的所提倡的民主决定最终还是免不了变成了“一言堂”。由于没有科学的评审方式,导致很多有前景的项目无法纪时抓住,而没有前景的项目却被迫进入到了流程中,为最终的奠定了基础。

 

由于一些企业存在评审准则的不科学性,使得实施者对新品类活动的前景缺乏信心,于是只能采取“广撒网”的方式进行新品类活动,在同一个时间进行多个新品类项目,导致项目团队“疲于奔命”及“不知主次”的现象,眉毛胡子一把抓的现象在未涉及系统化开创新品类的企业中尤为常见,“只要有项目,我们就做”似乎成为了“管理者带领企业发展的”非常有说服力的佐证。管理者才不管新品类项目都存在哪些类型。“只要能赚钱,我们就做”应该是80%中小品牌会优先考虑的问题,而将稀缺的优质资源投入到一些只能取得短期效果的小项目上,无法为品牌带来真正长远的发展,同时项目团队也在经久的日月累计中“伤痕累累”。

 

明明知道这些新品类活动前景堪忧、收入有限,也毫不犹豫地对此加大投入,这是很多未运用系统化开创新品类的管理者所面临的问题,因为他们看上去似乎是无论可走。在无法保证项目实施效果的情况下就贸然启动项目,让项目团队人员始终处于高度焦虑的状态,既费神又费力,又没有成就感,还非常的郁闷,本不该存在的过度压力也会造成新品类项目人员的流失。

 

过多依赖项目团队是新品类实施差异化活动失败的原因之一,由于新品类活动中团队本身的能力、知识量、系统化也会直接导致新品类活动的成功与失败,例如在新品类项目一开始的阶段,由于“不得不用”一些项目人员,在项目进入到某个阶段时这些项目人员的劣势逐渐显露,这时候若无法进行有效地改变,则会导致这个有前景的项目变得前途渺茫。

 

管理者在新品类活动中的领导能力有时也会存在欠缺的情况,如一些阶段流程的负责人缺乏培养专业人才的能力、沟通能力、协调能力,无法对新品类活动的最终结果负责,也使得新品类活动如无源之水,无法继续顺利进入到下个环节。我了解到的很多管理者由于缺乏对新品类活动的系统认识,缺乏符合切身实际的差异化活动而受困不能前进,正面临此类问题的管理者应尽快进入到系统化开创新品类活动的学习中,以建立品牌在品类竞争中的卓越绩效。

 

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