2022-08-09

9、豪威尔新品类步骤法、

10、豪威尔战略生效理论、

11、豪威尔超级武器理论、

12、豪威尔新品类定律

13、豪威尔战略五行

14、豪威尔战略结构图

15、豪威尔战略打分榜

16、豪威尔新品类增速势能理论

17、豪威尔品类小增长期

 

9、豪威尔新品类步骤法：

 

内部研发→技术领先→特有专利→先行开创者→为新品类取个新名字→

 

形成一个全新品类→取了个新的品牌名→进行品牌定位→找到品类差异化→

 

选出品类特性→结合信任状→宣传语言钉→设计视觉锤→形成一套独有战略定

 

位→引起公关争相报道→市场广泛关注→作为既有品类的替代品→取代既有品

 

类→进行广告宣传→做大自身品牌→养活跟随品牌→占据领导地位

 

一共分为22个步骤，

 

 

10、豪威尔战略生效理论：

战略最关键的因素就是尽可能于在外部力量中起到重要作用，这点是很多管理者不知道的，因为管理者长期处于运营效应中，在日常工作中打交道最多的其实是内部的事物：“员工开会”、“培训会议”、“方案决策”、“制定预算”、“股东会议”等，已经被大量此类工作淹没如其中，潜意识觉得战略中只要包含一部分外部力量就可以了，但这一部分外在力量应该在多少是属于合理范围的，却没有办法进行明确，例如，有一些管理者并未统计过自己需要在外部力量中投入多少的比例，就发生了以下任意的一幕：

 

1、运营效应占据80%，外部力量作用20%；

2、运营效应占据70%，外部力量作用30%；

3、运营效应占据60%，外部力量作用40%；

4、运营效应占据50%，外部力量作用50%；

5、运营效应占据40%，外部力量作用60%；

6、运营效应占据30%，外部力量作用70%；

 

管理者可自行选择，查看下一天中、甚至一年中，你投入了多少的外部力量用于战略上，已经目前战略与你原先计划的是否有所偏离，就能找到产生的结果所导致的问题在哪里。

 

运营效益作用越大时，越容易同质化发展，品类中的竞争力也越小，所能获得的市场份额越少，利润率也越低。

 

而且这个时候的战略也是属于最弱小、最容易遭受攻击的。

 

因此，战略自然也越容易失败。

 

反之，外部力量作用越大时，战略越容易获得成功，至今为止，没有人对该领域进行研究过，也没有任何人觉得该数值在多少时较为合理。

 

我所建议的是，这需要区分出几个因素，如：

 

你是否是针对细分领域服务的？还是开创新品类？是无品牌还是有品牌？是制造业还是代理商？这些因素都会导致你日常中的实质工作更偏向哪方向。

 

如：

 

    细分领域  ：则运营效应投入比重较高。

    是无品牌  ：则运营效应投入比重较高。

是制造业  ：则运营效应投入比重较高。

 

    开创新品类：则外部力量投入比重较高。

    拥有品牌的：则外部力量投入比重较高。

    代理商服务：则外部力量投入比重较高。

 

 

进行此类分析，是为了能够根据所制定的战略顺利完成，以此来获得成功。

 

从我接触过的这些战略项目中，我通过观察这些品牌管理者的日常工作发现，但他们外部力量作用在72%-85%的数值时，战略通常运转的都很好，而且品牌也很健康。

 

而反观那些战略导致失败的管理者，他们之所以失败，究其原因还是将时间过多的用在运营效应中，我总结了业内一些品牌管理者及他们战略失败的一些数据，得出一下结论：

 

运营效应占据40%-45%的数值时，战略偏离航道。

运营效应占据46%-53%的数值时，战略驶离航道。

运营效应占据54%-60%的数值时，战略远离航道。

运营效应占据61%-64%的数值时，战略彻底失败。

 

11、豪威尔超级武器理论、

1、确保差异化战略的持续成功，管理者要做的就是不断升级顾客对于新品类差异化及新品类特性，创造出一个又一个具有差异化的新品类，以保持成本在未发生变动的情况下，持续获得优势。

 

2、差异化战略的核心绝不在于成本，而在于超级武器，所以你要的不是与同质化进行竞争，也就是说你的真正对手不是他们，保证差异化战略唯一有效的方式，就是不断扩大品类，与其他品类进行竞争，如房产品类的对手之一是游轮品类。

 

3、“超级武器”越有用，相似程度越低，相似性越小，所受到的攻击越小、冲击就越小、对于竞争的影响也就越小。

 

4、减少成本的途径很有效，所以要尽可能抓住一切能为顾客提供真实的、感知上的价值，这可以用于差异化战略的加强上。

 

 

12、豪威尔新品类定律：

 

1、新品类活动是只有通过后天才能学习到的技能，而不是采用直觉式或者临时性的技巧，必须通过正式学习才有可能获得成功。

2、新品类活动应该是有意识的，经过审慎思考过的，而且需要有充分的条件才能采取行动。

3、新品类活动一切行为都必须增强有序性，同时减少模糊性，这有助于让所有人都能够理解并与其他品类区分开来。

4、尽可能简化并解释清楚新品类活动将解决哪些问题，并存在的价值是什么？

5、新品类活动必须聚集合拢所有人的力量，这有助于一致朝着相同的方向发展，避免各自努力。

6、最大化投入的同时一定要用好群体思维，有助于深化新品类活动的专业化，也有助于让成员更有动力推动新品类的发展。

7、若想在品类竞争中获得一定优势，新品类活动必须服务于战略，而有时战略得服务于新品类活动。

8、原本被认为有利因素已经变成对管理者的不利因素，频繁回望过去已是无用，不如抓住新的契机。

9、不断提升成员对外界的敏感程度，这会增强成员对外界的作战能力。

10、豪威尔环一经确定，原则上不轻易更改，保持一致性才能在品类竞争中取得最佳效果。

11、新品类活动不需要视平衡而言，因为各项活动总存在略微缺陷，而竞争力才是管理者唯一需要达到的。

 

 

13这些新词汇有个简单易懂的名字：“豪威尔战略五行”：

 

①战略平庸→②战略含糊→③战略莽撞→④战略才疏→⑤战略高智；

 

这些词汇包含描绘了“立即及缓慢反应团队反应”及“富有及浅薄个人知识思维”及“正确及偏失的行为做法”。

 

也详细的描述了在顺境及窘境中管理者及团队是选择做出“放任自流”、“徘徊犹豫”、“无法抉择”、“逐渐改善”、“药到病除”等展现出的多种与内在不相符的行为。

 

其中大部分原因皆是由“满足现状、抗拒未来”所引起的，这也展露了他们无法区分“发展停滞则是意味衰败”与“发展前进必然美好未来”这两则间的可能带来的后果。如在非世界疫情下这个时期他们能够接受发展停止、而世界疫情来临之后则秩序失效，带来的结果必然是最为惨重的。被“失败的黑暗”蒙住了双眼，而看不到“成功的光明”，究其主要原因大抵是因为“战略无知”引起的。

 

战略无知主要是对理论及学科的认知不足而引起，而处于战略高智的管理者之所以能够通过运用战略改善自身的发展情况，则是在理论及学科认知充盈，因为对理论越加坚定，管理者们才能更高效的解决冲突，也能在新冲突中越加积极的寻找、解决这些矛盾。

 

 如果内部的发展速度无法赶上品类的发展速度，那么管理者将要面临的失败是很难避免的，或者可以说失败几乎是注定的。是否可以以此得出一部分结论：“管理者忽略了内部也是外部中的结构之一”，从此处上看，管理者还会觉得自己“独立于真空中”，而不需要与外部市场进行同步、甚至超前发展？

     

 能否适应一个品类的发展速度，可以充分的体现出管理者位于豪威尔战略五行中的位置，如：

 

①“战略平庸”对应的是在战略上碌碌无为、随波逐流、束手无策，无法产生突出行为，正常战略相关的工作经过这处则不会产生优异效果。

 

②“战略含糊”对应的是在战略上无法明确、当断不断、当决不决，无法产生拍板行为，正常战略相关的工作经过这处则可能产生贻误竞争。

 

③“战略莽撞”对应的是在战略上无法细致、粗劣不精、冒失不慎，无法产生有效行为，正常战略相关的工作经过这处则面临产生错失良机。

 

④“战略才疏”对应的是在战略上学识不深、底蕴不足、判断不准，无法产生精确行为，正常战略相关的工作经过这处则遭遇产生发展断层。

 

⑤“战略高智”对应的是在战略上积累深厚、真才实学、博览古今，极度擅长超众博用，正常战略相关的工作经过这处则可以风清自如形成四两拨千斤的效果。

 

一旦落后于品类的发展速度，就会不断面临多次触及危险边缘的境地，局面在这个时候不仅是堪忧的，现实情况中也面临诸多扭转困难等问题。管理者切实从豪威尔战略五行中来看，位于“第一行至第四行”战略相关工作必然是占据大部分，这也是绝大部分战略无法成功的最主要原因。

 

而处于“第五行”战略相关工作的人数则持以反之，他们都在巨型企业、大型企业任职，中小企业几乎无处寻觅，这类人往往达到小有名气后（看看现在的咨询业、管理界就知道了，夸夸其谈、天价收费很多，肯帮中小企业实事的却没几个），则会迅猛不及的追寻自己所需要的（权利、名誉、地位、金钱），而这群人几乎是站在了这个领域的顶级位置，不过人数比例上确是低的可怜。

  

①处于“战略平庸”的管理者占据大部分，这个群体的数量是最多的，对于改变所带来的价值他们毫不理会，只希望能够从天而降一名“神存在”来拯救他，至于怎么拯救他们好不关心，只想着坐拥美人怀。

 

哪怕“天神降临”，他们同样会找出一堆理由借口来验证成功所存在的不足。瞻前顾后是处于“战略平庸”里，不愿承担任何一丁点风险但却试图收获轻松的成功。

 

②处于“战略含糊”的管理者占据中等部分，这个群体的数量比之前者会少一些，他们在既有活动中已经形成了一套老旧、明确的战略，但面对迫切需要的转变，却不愿意放弃那些已故的战略，他们不知道以身处骑墙环境中而且明显坚信骑墙行为不会为自身带来伤害。

 

③位于“战略莽撞”的管理者他们四处投资、分散经营、觉得依靠多元化、品牌延伸等多重“前卫经营理念”进行全线发展可以强大自身。

 

同时出击、加大资金输送、跨品类发展就能为自身带来足够多的机会，是位于此相关工作的管理者主要特点，他们觉得这么做可以最大化为自身实现雄途霸业，并得到进一步的可能，在这点上还可以充分展现自己的聪明睿智。

 

④位于“战略高智”的管理者会比外部响应更加积极、快速，这些管理者从不安于现状，而且及其擅长自我攻击，即使通过新品类活动且站在了品类的最顶端，他们还是会继续追求进步。

 

不断的推前当下的竞争环境，以让竞争对手无从掌握竞争规则。

 

扩大竞争自身的竞争优势，战略的方向虽然始终一致，但战术却在不断发生变化。

 

这也就造成了当品类竞争环境不断发生变化时，能够迅速做出响应的管理者更有可能经受住对手战略发起的风暴击打。

 

“战略高智”的形成绝不是一朝一夕就能在团队中诞生的，这需要睿智军事指导管理者不断结合、运用团队结构去催化。而这一切最直接影响的因素则是“人才”，“人才”是在战略阶梯上攀升最主要的因素，也是最有效的工具。

 

14、豪威尔战略结构图

①增加对资产的使用灵活度

②发挥资产价值的方式

③哪些资产应该保持简化

④资产的持续注入

⑤明确谁负责从事哪些工作

⑥谁发挥该资产的价值

⑦哪些工作该持续完成

 

15、豪威尔战略打分榜：

帮助管理者分析自身的战略，不过说起来容易做起来难，想要短期内分析出战略中存在的“坎坷”跟“机会”，就需要有相应的辅助工具来帮我快速达到这一实现，我将战略的结构分成：“战术”、“战意”、“战时”、“战况”、“战态”、“战耗”、“战资”等7个模块。

 

其中像“战时”及“战况”这两项是最高管理者最想要了解战略处于发展到哪个进度（最大获益者）；

 

而中层管理者则更关心“战术”的使用及对敌情况、“战意”的薄弱对胜利的影响情况（赢了论功行赏）；

 

位于一线的人员则最关心“战态”情况，有时候他们是最先发现苗头不对就立马迅速撤离的人群（小命要紧）；

 

股东及董事关心的则是“战耗”及“战资”，他们通过此次战役获得哪些收益，亦或是造成了哪些损失。

 

这7个方面形成一个豪威尔战略打分榜，每项打分榜中的分值相同，一个“豪威尔战略打分榜”仅适用于单个战役。同时睿智军事还会为竞争对手准备一个“豪威尔战略打分榜”，这是为了细化并分析出双方的战略行径及意图，比较双方在发生进行博弈时各自的结果并评定出客观合理分数（由第三方担任）。

 

通过养成一个良好的习惯来使用“豪威尔战略打分榜”，会让你对战略的运用更加得心应手，也会让团队更加信赖你做出的一系列决策。同时，这“豪威尔战略打分榜”随时警示新的活动加入及核心活动的停止，让管理者能清楚的掌握各个环节的构架：“问题出现在哪里”、“从哪里开始解决”。以此来避免陷入“战略平庸”、“战略含糊”、“战略莽撞”及“战略才疏”等境地中。

 

 

16、豪威尔新品类增速势能理论：

豪威尔新品类增速势能理论一共4个模块，每个模块基础分值为10，原始分数为40分符合其中一个条件，则调整2分，最低为0分，单模块最高为20分，四个模块满分一共为80分；

 

在达到65分时增加20分，总分85分；

在达到60分时增加15分，总分75分；

在达到55分时增加10分，总分65分；

在达到50分时增加5 分，总分55分；

 

85分及以上为增速迅猛的新品类，75分数为增速较快的新品类，65分数为增速待提的新品类，55原始分数为增速缓慢的新品类，35分-40分为运气品类，35分以内为定位不明品类，低于30分以下为伪装品类，低于25分为占位品类。同时，达到一定分数值的新品类项目，对比下个分数值的新品类，其市场占有率、股价、存活时间、利润率都高出一个阶梯。

 

近期我在一些接手过的项目中中进行研究，发现了一个让人不可置信的现象，就是在同个大品类中，处于不同分支的化妆品品类，总分85分就高出75分在占有率上拥有：“7%、股价12%、存活时间高于17个月（延长了净利润）、利润率9%”的提升。

 

而食品品类总分85分就高出75分在占有率上拥有：“6.5%、股价11.2%、存活时间高于20个月（延长了净利润）、利润率7.46%”的提升。

 

这两组的数据虽然品类不同，不过却出现的惊人的相似，其共同原因皆指向了高分值，是高分值带来了令人意外的巨变！

 

至于其他分值，因我手头上的数据不够充足，暂时无法对其进行展开研究，不过我相信很快其他管理者在掌握到这些数据时，会有更惊人的发现。

 

分数越高并不意味考试成绩越好，而是更顺应市场竞争的生存环境。

 

不会游泳的人在落水的时候表现出的行为各不相同：

第一种，大多数人是过于慌张而乱扑，导致体力快速消耗殆尽；

第二种，小部分人会引起巨大动静，大声呼救，但他们同样没能保持好足够的体力而只能凭借运气获救；

第三种，而只有少数人在落水一刻，迅速冷静下来，观察周边地形，看能否寻找漂浮物并抓住稳定住身体，同时用脚够底看能否找到足下落脚点，在进一步减低体力的消耗的可能下，保持降低呼吸频率，漂浮在水面上等待被救的机会，或者试着缓慢游动靠近较为安全区域。

 

第三种远远比前面两种生存下去的可能性会更大，因为这种方法主要以保存体力，寻找机会为主，而并不是试图将活下来的机会交到其他人手中，同时在方法上也井然有序的实施。

 

从这点上来，其实获救的机会很多，在于你是否有尽力去思考并进行分析，第三种就属于创造机会，如果创造出了机会，就意味着多了一种活下去的可能。

 

自己创造的机会，来临你的面前，你是否亦然抓住这个求生的机会？

 

大家能清晰看到，介于40分及以下的品类，严格意义上来说它们的处境很危险，如果不及时进行调整，就有可能随时面临不断降分的处境。

 

这些品类被我统计之后归纳到“问题品类”之中，问题主要是这几点：“缺乏系统化输出”、“要么品类定位不清晰”、“有些打着新品类的口号，但却从事着既有品类的工作”、“还有一些已经严格意义上不能算是品类了”，或者说是其中有很大一部分被顾客认为是达不到“新品类”标准的细分市场。

 

这些“问题品类”主要产生的原因，大部分是在进行新品类活动时缺失了品类理论的运用，而导致问题频发、分数过低的现象发生。

 

像市场上也有一些不错的品类本来是可以发展成为真正的品类，但是由于上述问题变为企业中的“一个系列产品”而已。如本身用巨大前景的品类，由于冰红茶被印上了康师傅的标签变成了品牌延伸产品（系列产品）、由于鲜橙多被印上了统一的标签变成了品牌延伸产品（系列产品）、凉白开被印上了今麦郎的标签变成了品牌延伸产品（系列产品）。这些品类其实一开始被孕育出来之时，是具有一定的发展空间的，然而由于品牌管理者对于品类的熟练度不够、市场也没有任何理论可供借鉴，导致了只能用品牌延伸来实现“该新品类”的创建、发展，变成了现在不像一个单独的品类，而更像是一个不起眼的“细分市场”。

 

如果用于“豪威尔新品类增速势能理论”进行评分，你会发现，原本看似市场空间巨大的品类，现在的分数却很低，并不是哪里出了错，只是因为那时候没有品类理论可以供他们参考。

 

在这点上我建议不要对已经发生的事情持有过于苛刻的评价，因为他们现在正在接受着“不按竞争规则带来的惩罚”，而这些品牌的产品，随着品类利润投放到市场竞争中，市场份额也面临着越来越多品类理论的挑战。

 

近期有部分管理者通过网站联系到我，表述到他们想使用书中的方法来开创一个全新的品类，问我是否还有哪些方法可以增加新品类的成功概率，我有提到其实书中有隐藏了一些好的方法，这些方法不是我可以隐藏，要找到他们需要有触发的条件。那就是将品类理论中的方法结合起来，就会产生环环相扣、相辅相成的效果，削减独立因素带来的影响，并使得这些方法在使用上更为顺畅。

 

如豪威尔新品类增速势能理论结合上豪威尔环，就可以至少增加15分-20分以上，这些分数其实具有实质性的影响，会直接影响到品类环境、品类格局、品类竞争作用等方面，当然最直接影响的是企业自身的竞争优势（下面会提到）。

 

已经有了超过200组的管理者对豪威尔新品类增速势能理论进行测试并植入到企业中实地使用，他们惊喜的发现，该理论似乎存在着某种神奇成分，在进行新品类活动的同时，他们也沿用到了既有品类身上，竟然也同样适用，在对既有品类的使用过程中，他们花了6个月时间，30组的数据反馈，他们的销售额提升了70%-90%，净利润提升幅度则较大，从平均的4%提升到15%，也就是说，现在销售出去的一件商品利润，将近原先的4倍，他们喜出望外，甚至当场想给我一个热烈拥抱。

 

 

后面经过我的一番解释，我告诉他们，这其实系统化与非系统化所带的不同作用，如系统化的定位与非系统化的定位，产生的结果可能是差距甚远，所以，在处理并解决这些问题时，还是需要专业的人员操作，才能确保在方向上的一致性。

 

使用系统化能够使平时一些解释不通的问题变得异常顺畅，单单从时间上就节省了许多，也保证了资金投入的有效性，减少了许多不必要的投入。同时团队在行动上了保持了一致性，他们目标明确的去执行管理者所制定的合理目标。

 

当然，里面肯定不会有什么神奇成分存在，因为本书属于知识理论书籍，可不是功法类的书籍，需要管理者花费足够的时间对本书进行探寻，才能够发现原先自己一些解不开的“谜”原来如此简单，只要将本书中提到的一些方法使用下去，你就会逐渐发现新品类活动其实没那么困难，而且是大部分人都能做的事情。

 

有些管理者将此理论应用在其所在品类中进行测试，发生了一些令人哭笑不得的局面，那就是通过这个理论发现，抽调100进行新品类活动企业，67%低于25分，22%低于35分，还有10%低于40分，只有2%达到了55分，而高于65分的竟然一家没有，这并不是说该理论有问题，或者说取得分数较高的企业不存在，能够进行合理解释的是，很多企业不知道有新品类理论可以套入使用。

 

在哪些流程中进行合理排序、哪个流程投入的投入不够需要增加、哪个环节被跳过存在确实，其实都有数据作为参考。

 

另外一个原因可能就是由于基数不足的原因，因为新品类活动的有效性本身就不高，成功率自然看上去会存在偏低的现象发生。

 

其实如果管理者能够运用好本书提到的一些品类理论，在进行新品类活动中时，单个新品类项目的成功率有效提升至78%，而无论你原本的评分是多少，这都不会影响到你的最终分数，不过在花费的时间上可能就有长短之差了，不过好在，这个时间正常差距是在2个月内。

 

在将品类理论应用在一些企业身上时还发现，主动愿意接受品类理论植入到该企业中新品类活动时，只用了4个月至5个月的时间内，由原本处于15分至20分的企业，提升到了40分至45分的范围（30家数据）。

 

比较有趣的是，由于新品类理论在传播上流通速度较低，很多人无缘使用它进行系统化的进行开创新品类活动，所以导致了市场上有很多企业在并不具备取得高分的标准，更不用说能达到满分80分的水平了。

 

 

豪威尔新品类增速势能理论的4个模块之间会相互作用品类的发展速度，因为技术的开放可能占到5分、专业化的提升占到5分，当两者交互时，就会产生高于加法的效果出现，这也是基础分数越高的模块，总体分数自然越高，新品类活动的成功率也越高。

 

既然存在相互加强，那同样也存在相互削弱的关系，如对技术的开放程度越高，吸引加入进来的竞争对手自然越多，随着技术的开放，自然缩短了竞争对手在技术研发上的投入（周期、资金、人员），更有利的让竞争对手在新品类中建立一个属于自己的差异化品牌（如何建立，后面会提到），从而让更多顾客感受到新品类中存在的品类价值（用品牌的差异化体现），然后为顾客做出购买又多了一分把握。

 

 

17、豪威尔品类小增长期：

 

每个阶段之间都存在一个成长的过程，阶段与阶段间是一个较大的增长期，这个增长期内的净利润会发生逐步递增，呈现出向上增长的趋势。而阶段之间还有无数个小增长期，这些小增长如果你一不留意，就很容悄悄溜走。

 

如何识别这些小增长期，其实丝毫不比识别阶段更轻松，在我看来，其实难度会更高，但是小增长理论的使用频率其实更高，否则也不会在本文中提到了。

 

因为据我所知，目前如何识别小增长期，在市场上目前是还没有有开放出足够的理论可供使用，而我也只能根据项目经验探寻到一二，对此若有与小增长期相似的理论，也可与我取得联系，共同完善。

 

在这些小增长期上有一些共同点会显现出来：

 

一是吸取的养分的速度会加快，体积会对应倍许的增加，如吸收速度快0.004%，体积增长0.0501%。

二是在与对手角逐上会逐渐显露出竞争力，对手会处于势弱，而我方处于势强。

三是公关效应会自然催生，稍作回应便能得到媒体、顾客的热烈响应。

四是每次小增长其的生产成本及销售成本会出现小于0.8%-1%的幅度降低，这是供应商主动采取示好的表现，而销售团队的会陆续察觉顾客做出的购买决定缩短了，每次小增长期缩短的时间在0.07-0.085%，这需要为前端进行数据监控才能发现，但极少有管理者这么做，所以自然对于小增长期也就这么被管理者轻易放过了。

 

有人说，这个增长的速度实在太少了，而且也太慢了，花费精力去学习小增长期有何实质价值？

 

当然有价值的，因为处于商业中的竞争，从来都不是由一场大战而决定胜负的，往往前面伴随着是无数场的小战役及彼此间的试探，这是两方指挥想要了解对方的实力如何，最佳的效果做到兵不血刃，不费吹灰之力才好，像这小增长期的增长，其实是白送的，但倘若你不要，最终也还是会被“有缘人取走，所谓：

 

上兵伐谋，其次伐交。

其次伐兵，其下攻城。

 

能通过不战而获得的增长，为何不要？

 

豪威尔小增长期理论，目前已被部分管理者投入到项目中使用，据部分管理者所提供的反馈（通常他们都是发到haowel.com，因为我几乎每天都会查看最新并做出反馈，以此改善我们国内的品类竞争环境，目前已经收到了超过十万的品类管理者发送出的有效信息）。目前在使用该理论时较为稳定，大部分也有了初窥门径的情况，管理者所提供的一些有效信息，也陆续被加入到本书之后中，也为后续越来越多的品类管理者起到了巨大帮助。

 

目前新品类活动的小增长期通常在每个阶段中会有一定规律出现（上述），但在各阶段出现的频率及次数却有所差异，正常来说：

孕育期：3.7次； 婴儿期：4.5次；

学步期：5.9次； 青春期：8.2次；

盛年期：10.5次；稳定期：13.7次；

贵族期：11.1次；官僚化：7.3次；

官僚期：2.4次； 死亡期：0次；

 

小增长期在品类阶段中出现的次数虽然以递增出现，但是彼此之间并没有倍数间的联系，也就是说各品类阶段中小增长期彼此间出现的次数是没有直接关联的。

 

但可以看到的是，在稳定期之前出现的次数是呈现递增的，而在稳定期之后出现的次数是递减的，这跟品类阶段有直接关系，因为在稳定期之后的小增长也会如同稳定期之前一样受到品类阶段的影响而出现递减及递增。各位管理者可以看到，在稳定期之后其实递减的趋势还不是特别明显，但是到官僚化之后，递减的次数就很清晰了，这可能也跟品类到达对应阶段，就越朝着对应阶段的形态发展有关，因为这时候与死亡期其实就很近了。因为既有品类本身的市场份额就是属于不断丢失、无法补回的状态，小增长期出现的次数自然会越来越少。在这点上可以看到的是，小增长期与市场份额呈现向上的品类有着直接关系，品类市场份额增加的越多，小增长期出现的频率就越高、出现的次数就越多。

 

如：品类阶段的市场份额持续下滑，会直接影响小增长期出现的次数，甚至下滑过于明显的时候，小增长期就会就此停止。之前在做出使用小增长期理论时发现，当餐饮业中贵族期的市场份额同比下滑20%时，小增长期出现次数会减1；而当餐饮业中贵族期的市场份额同比下滑45时，小增长期出现次数会减2，我不清楚这之间是否还有关联，因为目前暂未发现到同比下降更厉害的品牌出现，自然无法统计到小增长与之的关联性；

 

要区分的是，并不是每次小增长期都会如数出现，同时在获得小增长期对应的市场份额时，这个市场份额也会受竞争力强弱的影响而适当减弱（小增长期在竞争力强盛时不存在加强，原因暂未发现），通常减弱的比例在3%-5%之间。

 

小增长期与品类阶段不同，因为单位过小，所以很容易被管理者直接忽视，尤其是在一些较为晚生的品类中，小增长期与品类阶段共同出现的时候，大家的注意力其实都已经被后者所吸引，这就好比宏利出现时，谁会去关心微利呢？

 

 

无人问津的现象也导致了小增长期在各品类中如此的难以寻的规律，对于大部分不爱学习的管理者，他们会若是能把品类阶段弄懂都已实属够用，这也导致小增长期理论的进步如此的缓慢，要先明确的是，小增长期首先与品类阶段不是同个量级的，两者之间自然也没有可比性可言。

 

但小增长期在品类生命周期中会出现数67.3次，每次虽然增长的幅度不大，但是当放在一起之后，这是一个极为可怕的数值，而前面提到，小增长期会随着品类阶段市场份额的增长而递增，也就是说，大部分成功的新品类活动，他们的小增长期会爆发出不少于67.3的次数。

 

小增长期所带来的增长会被熟悉品类理论的管理者所拥有，出现的次数如此之多，管理者如果能够把握好，是能够为自身带来巨大竞争优势的（通过两年多的时间，对通过小增长取代、代替品类阶段的增长，已经取得了一定研究结果，不过这是两个方向，而且之间还存在竞争、交互、加强的关系）。

 

如盛年期阶段的市场处于胶着不下时，竞争对手间会为了几个千分点头痛不易，但若通过运用好小增长期，则可以有效对局面进行改善，而每一次在运用完小增长期并得到增长作为回报之后，都会让你的下一次运用更加得心应手。

 

目前还知道的一些现实情况，就是有部分管理者通过运用小增长期在一些盛年期之后的阶段，也能减缓甚至抵消该阶段的下滑速度，在这一点上可以说是让人惊喜的。但其实较为常见的是把小增长期用在青春期、盛年期、稳定期、贵族期的这四个阶段之中，这四个阶段占据了小增长期的43.5次，单单这四个阶段就占据了十个品类阶段的64.6%。

 

有管理者会提出疑问，为何品类已经呈现下滑趋势，还要运用小增长期去延缓贵族期呢？其实从贵族期上看，它距离盛年期也最近，这时候虽然可能面临下滑的风险，但市场份额及利润其实还是属于整个品类中鼎盛的状态（据我了解，国内500强企业中，目前就有将近20%处于贵族期），而贵族期阶段问题还不是特别复杂，只是粗露端倪而已。

 

在面对的新品类竞争对手还没有完全成长起来时，若自身还处于贵族期阶段的管理，完全可以继续给予充足的资源，让处于贵族期阶段的品类起到减缓、抵消下滑速度的作用。虽然贵族期不如盛年期那般鼎峰高昂，但好在该阶段的弊端还没有完全现象出来，虽然已经有了一定陋习，但丝毫不影响其盈利能力，所以在资源分配方面还是需要能做到充足就只能多给的局面。

 

至于将小增长期运用在其他阶段上，当然也能为新品类活动带来了不错的收益，小增长期也履行了自己的义务，但是对比于盛年期，终究还是不如。

 

目前我了解的到的是已有管理者委托我们团队对小增长期进行深入研究，而且还要求研究结论不能外泄他人。在研究上如分为两个小组同时进行。

 

一个小组专门研究青春期、盛年期、贵族期，另外一个小组专门研究剩余七个品类阶段。

目的应该是在于想要获得品类活动生命周期的所有小增长期，以及对小增长可能发生的情况进行在攻击及防御上的预判，以此来遏制竞争对手的发展。而我猜想，这必然也与它们的接下来的战役有关，而且战役的规模应该会逐渐转大，否则就不用兴师动众的来做这些事情了。从这点上看，小增长期对于商业竞争的影响在未来可能为变得至关重要、甚至成为不可分离的一部分。

 

小增长期出现次数的多少主要取决于品类及对应阶段在社会关系、地理区域、顾客人群、时间限制、品类冲击等着直接关系，目前能探寻到的是小增长期在发展中国家及发达国家出现的频率会更高、同时在三百万人口地区的活跃度上会出现更积极的市场表现，至于其他只能后面探寻之后再做分析了（其实小增长的内容还有一部分，碍于助手最近频繁回家相亲，所以在整理资料上就没那么及时了，导致剩下内容没办法及时给出来）。