管理者要高效地对品牌实施“差异化的活动”，就必须有序地进行展开。首先要对相关的方法论、理论进行简单的梳理，只有对“可用知识”加以整合并与新品类活动的相关人员“采用一种方式”进行思考、讨论、行动，才能与其站在一个阵营中进行无缝交流，这也在某种程度上确保了实施差异化活动的质量。在很多中小品牌管理者的观念中，会把差异化理解为很多种意思，如：

差异化就是一个与众不同的点子；

差异化就是研发出来的新技术；

差异化就是开发出来的新品类；

差异化就是一种全新的商业模式；

甚至有些管理者认为差异化无处不在，找到就可以使用。

上述一些问题有些是对的，而有些不怎么完整，也不能说完全是错误的，但新品类活动中的“差异化”其实是“形成一套与竞争对手与众不同的战略定位”，为了增加中小企业管理者的思路，读者可暂且以此拓展出：

差异化为顾客谈论；

差异化为热点关注；

差异化为顾客青睐。

我相信一些心思敏锐的管理者已经找到了差异化是什么了。

新品类的差异化用于品类竞争中，是作为顾客区分新品类与既有品类之间的有效判断，大家会判断是否考虑购买你这个新品类，而不是既有品类。既有品类也可以理解为细分市场，而新品类则是分化市场，分化市场是从“品类份额为0（无）到1（有）甚至是1000万（越旺盛）的新市场”，而既有品类的细分市场则是“为现有市场提供更加细致、周到的产品或服务”。新品类所实施的差异化与竞争对手的差异化之间存在什么区别，能够带来哪些有效改变，为顾客解决哪些痛点，这些是目前现有竞争对手无法提供的，但都是顾客之所以选择你而不选择竞争对手的主要原因。

实施差异化活动的第一步是“改变”，差异化本身就意味着改变，如果还是继续运用现有的产品来实施差异化活动，是不可能有效的。

而差异化本身也意味着存在变数，这是差异化本身“应品类竞争的要求”不断存在“范围移动”，今天品类竞争的“风向”是“流畅”这一超级武器，明天则可能是“开放”。你并不是在“真空中竞争”，品类竞争所导致的“风向变动”，也不随着管理者的心意改变，不变的代价可能是消亡：当周围环境气温逐渐变高时，你需要尽快找到充足的水源对身体进行降温，而不是找到最近的水源，这两者之间是有区别的。

如果你想在众多强敌树立的品类竞争中存活下来，那你就必须要改变，进化才能使你更好地生活，活下来的都是最适应自然环境的，而不是最强大的，所谓的强大也只是针对现有的竞争对手，而不是未来的竞争对手。每个管理者都会对未来所实施的差异化活动进行提前准备，没有哪个聪明的管理者是这顿吃饱，下顿饭还不知道着落的。尤其是在全球领域内实施新品类活动差异化的领导者更是知道：他们的竞争对手对于3年后应该如何发展，在10年前就已经准备好了。他们随时等着“一旦风向发生改变”，马上舍弃现有的明星产品。

管理者必须要知道，既有品类的成功曾经也是依靠品类竞争而获得胜利。那么，现在的新品类要想获得成功，也无法逃脱自然规律，依然离不开市场竞争。当市场竞争起到作用的时候，新品类才能成功，或者说所实施的差异化才能成功。看到这里，管理者应该也有理由相信，市场竞争只是新品类获得成功的基础条件，如果新品类想要获得最终的成功，就必须先一步加入到市场竞争中，而能否脱颖而出，则必须实施差异化活动，那么得出一个结论，对新品类实施差异化是获得成功的必要条件。

曾经有人提到过，需要用一些“新结合”来提高新品类活动的成功概率，我不清楚这指的是什么，盲目使用一些组合新词又无法给出清晰定义，只会让中小品牌管理者的思维愈加混乱。我是反对将一个简单的事情通过渲染而变得复杂，这无法为解决问题带来任何帮助，我们需要的只是站得住脚并且能够“马上被投入”应用的知识，而不是一些看起来很“复杂”实则并没有什么作用的东西。