2023-05-26

我看到的是有非常多的企业,虽然经营了多年、且在市场上的经验也颇为老道,但就是每个月都会遇到这些事情,而这些事情也成为了经常困扰着他们痛苦的问题。对于一些利润非常低的品类他们拿着“品类底层的金卡会员传单,不断递给不同的类型顾客这已经成为了商业竞争中的一道靓丽风景线,但或许正因如此,这也是一种“无法被替代的优势”,因为他们很努力。这种努力是“品类顶层的金卡会员”所不能体会的,这类人只擅长运用足够的谋略为自己不断的增强着竞争力,而不太能理解为什么那么辛苦还仍然那么努力的工作者。

 

区别就在于有些人能及时的从“品类底层”的层次中的跳出来,而有些人一辈子都只想轻松的收获这份“微薄战绩”因为这部分人中很多人对一些问题是分不清楚的,如:“销售量越多的同时,净利润却反而越少了”,这是什么原因造成的?

 

或许是品牌带来阶段性优势、又或者是通过超低成本之下而买到的销量,这显然不是一个足以让人关心的话题,对于纠结其中的人,是他们日常工作中讨论最多的一件事情。明眼人一看就知道这像是一个泥沼,销售数量越多,则让人沉迷其中,无法自拔或许他们一开始就依靠这类方式、又或许只能依靠这类方式,才能打开销售市场,除了这个办法,他们不能为力,而代价几乎总是他们不愿意放弃也要苦苦坚持的那份初心。

 

但最主要的明显是他们不想通过这些商业竞争带来的学习而获得进步的机会,才愿意承认吧。

 

如果管理者能够统一目标,知道创收的关键在哪里,那么就可能面临做出改变。通常而言,我所接触到的管理者想要的是连续不断的创收,以满足其任职期间能拿到的高额基金、期权、股票、分红。所以无论在进行什么新品类活动时,一开始想的都是要开创出一个伟大的品类,并用这一伟大的品类在市场上占据大部分市场份额

 

但缺乏知识立足的项目活动,通常在现实情况上会给管理者当头棒喝,通常在项目初期得到的反馈与实际情况通常是相反的,而事实上,大部分项目活动也确实将其带向了另一个相反的方向,这个方向明显需要冒着更大的风险、同时在市场分及净利润上也呈现出比较不稳定的状态。

 

而我接触到的大部分管理者想到在短期时间内打造出一个能够超额盈利的新产品但唯一引以为豪只是他们手头上所拥有的巨大资源”。这部分人群应该进行学习学习了,当你太过于依仗资源的时候,你就会过度的倚重而无视其他方面带来的优势,如同:“率领着一支勇敢却毫无秩序、纪律的军队”。

 

秩序是确保着所有活动都能朝着一致方向发展的前提,而纪律起到了规避风险及承担责任的作用,只是拥有着巨大资源而无视秩序及纪律的新品类活动,是无法成功的。同时,盈利意味着在活动上要做的远远比其他人更加出色,如果对实施的步骤、顺序都较为模糊,那么如何实现这一目标呢?

 

竞争战略之父迈克尔·波特曾说过:中国企业,除了研发别无选择!

 

位在哈佛大学享有最高荣誉的教授,到我们国家参加战略研讨会时给到中国企业家的这么一个忠告当时参会的很多高层及企业家不以为然,认为我们中国是制造大国,而市场外包行情很好,并且拥有低廉的劳动成本,这是“巨大优势”,而且也非常“具备竞争力”。

 

而后在2008年的金融危机中,非常彻底的告诉我们中国企业,这些“巨大优势”及“具备竞争力”并非“品牌优势”、“核心技术”、“溢价权”,而是让自己处理掌握不了自己命运的“低价值链”、“竞争底端”、“低利润率”。

 

到底发生了什么事情,让梦想与现实脱节了呢?

 

在访谈的时候他提到:长期做OEM绝不会令你做得更好”,在十几年前中国人均GDP为1000美金,有些地区可能3000美金,如果在这种经济水平下做代加工是可行的,但当中国不如中等国际收入水平之后,就必须有其它做法,否则就不可能跟得上发展。

 

比如:建立独立品牌跨国企业、进行技术领先相关的活动等

 

韩国、日本这些国家其实已经都做到了这一点而反观中国的现状,必须做出立即改变,否则就可能面临长期落后这些国家的专利壁垒并非是阻碍中国企业发展的关键,因为这些壁垒并不仅仅针对中国企业。

 

因此,中国企业应该多去考虑如何与大学结成联盟,深入研究技术,培养研发人员等长期扎实的工作。

 

中国要想繁荣,就必须走这条路。除此之外,别无选择。

 

而回到现实之中,从经济萧条的第一蔓延上来看,东莞这个代加工城市就深受其害,这些关于“代加工服务”、“流水线利润”、“低于行业均值利润”的现实情况,其实描述的就是缺乏“核心竞争力”的危害

 

而印度的班加罗尔,这个地区号称全球的制造工厂及全球的企业办公室,当金融危机来领的时候,他们也是首先被裁减的对象,班加罗尔的软件水平确实很好,软件外包也做的不错,但是其原因就在于这些软件公司并没有自主的知识产权及核心技术。

 

同一时间在这场金融危机的风暴中,中国部分企业正为日后能够成为全球化企业而悄然计划“华为”、“中兴”、“迈瑞”、“三一重工”都是这个时代起步的,这些企业相当重视在技术研发上的投入,尤其强调以研发来带动企业增强市场竞争力。

 

尤其是迈瑞,他们发现人口老龄化极其严重医疗成本却呈现上涨趋势,同时还伴随着新冠疫情带来的巨大不稳定性让人类面临着昂贵的医疗开支不可及的技术正在转嫁成为生命的重负现在应该竭尽全力,履行企业的社会责任,让生命关键时刻不再受到冰冷与阻碍的影响

 

同时,企业也着力增速构建智慧医院生态,打破学科边界,为优质诊疗和高效管理赋能。尤其是现在的迈瑞

1、已然发展成为了在全球拥有52家子公司的企业服务地区包含了190多个国家

2、而在一家14000名企业规模的团队中,占比高达23%的成员都在从事研发工作

3、3400名研发专家,7400项专利申请;

4、市场分布:660家欧洲教学医院、9家美国排名前十的心脏医院、20家美国前二十的医院、中国三甲医院占比99%

 

从发展上来看,不论是企业本身还是经营理念管理者一定要做能够掌握自己命运的事情迈瑞向我们证实了:“他们改变了世界”,通过运用核心技术,让他们发展成为了一家全球化企业

 

其实上述中没有提到的企业还有很多,且国内的企业大部分都很优秀、同时也拥有在全球领域内都非常好的技术,但我发现它们是为了技术而技术,没有结合商业思维,也没有将尖端的技术推向竞争市场,更没有实现经济化如:

 

1、误将品牌当成企业经营;

2、没有让品牌与品类进行关联;

3、品牌没有成为品类的代名词;

4、努力研发、但轻视营销;

5、无法及时将内部成果转化为经济成果;

 

无论在哪个家企业中,倘若无法将尖端的研发技术实现经济化,不单单是企业浪费了前面所付出资源及努力,对社会其实也造成极大的伤害,让原本能够借助此类技术的群体受到极大的改善,但因为企业的原因,在生命及财产上却受到巨大的威胁所以企业将研发技术转化成经济成果的过程中,市场上的表现就显得极其重要了,因为一旦企业无法履行对应的社会责任,面临的并不仅仅是自身的损失,还会为社会带来高昂的负重成本。

 

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