举个简单的例子，进攻是捍卫自身权益、消灭竞争对手的主要手段，但有时候却不是必然手段，我们得基于是否“有必要发起进攻”或“如果不进攻会怎么样”等问题进行分析。进攻的宗旨虽然在于打击与摧毁，但也要看自身能否承受得起这场战役的消耗，因为对于有些战役，一旦发起，就只能有一方幸存，而消失的另一方往往代表着被磨灭掉。

       在这个情况下，战役的发起时间、限制因素、优势因素都需要进行多方面衡量，因为这对战争的起始、发展和结局都具有重大影响。是想要夺取该地区、还是占领该地区我们都需要分清楚。这能有效为促进战局的发展形成有利的态势，在这个基础上，当然也离不开根据地形、气候进行审慎的作战分析。所以当这些关键字对应着日常经营时内的某些战役，并被我们“匹配上的时候”，我们就需要注意了。因为敌人的进攻有时候并不仅仅是“包抄”，而是想要将你“围困”起来，让你在狭隘的地形中处处受到限制。

       上述关键字虽然其实只是军事战争中会常用的一些简单术语，但却对我们的日常经营中影响至深，如果能够掌握这些关键词汇，那么是非常有助于我们探索到“商战本质”的。当然，在这个基础上还包含了一些更具备实用性的战术语言：

1. 有计划的进攻

2. 有计划的撤退

3. 有计划的反攻

4. 开始损失时就撤退

5. 损失最小时撤退

6. 消耗敌人的资源

7. 掠夺敌人的资源

8. 毁灭敌人的资源

9. 诱敌深入我们侧翼阵营

10. 诱敌深入我们核心阵营

11. 诱敌深入我们防守阵营

12. 削弱敌人的心里防御

13. 削弱敌人的政治决心

14. 削弱敌人的民众群心

15. 严守次地

16. 严守关口

17. 严守重地

18. 强化进攻力

19. 佯装强化进攻力

20. 建造桥头堡

       这些军事术语并没有想象中的复杂，却在日常商业竞争中被睿智管理者发挥出重要的作用，熟知他们的人能够在商业竞争中赢得胜利。睿智的管理者似乎非常了解对手，如对手在某次中发的攻击，以背后的意图仅仅想诱使我们“深入敌方的核心阵营”从而将我们一举歼灭，会被睿智管理者迅速察觉出来，并在防御中找到可用于反攻的计策，这些都可以通过上述军事术语中找到答案。

对于军事术语的运用，只要管理者保持相对简单、集中式的学习，就能够轻易发现并掌握这些与商业行为相关的知识。在运用的过程中就能自然而然的发挥出让人难以置信的效果。这也是管理者需要不断以军事战争作为基础，从而获取到对商业竞争有效的方法，通过运用此种方式几乎是大多数管理者成功的主要原因。

因为我已经通过足够多的数据分析出一些企业在面对新品类战略问题时，存在着许多令人无法理解、无法置信的思维方式。而这些思维方式却影响着企业的下一步行为，如果再放任自流，那么这些企业就很有可能陷入无法到无法自救的困境之中。接下来我们再来解释一下为何这些企业在面对新品类战略，会有这么多奇奇怪怪的行为：

1. 战略无知；

2. 战略含糊；

3. 战略莽撞；

4. 战略才疏；

5. 战略高智；

这些词汇包含描绘了“立即反应”及“缓慢反应”以及“富有学识”及“浅薄认知”等问题。也详细的描述了在顺境及窘境中管理者及团队是选择做出“放任自流”、“徘徊犹豫”、“无法抉择”、“逐渐改善”、“药到病除”等展现出的多种与内在不相符的行为。而前面四者，大部分原因皆是由“满足现状、抗拒未来”所引起的，这也展露了他们无法区分“发展停滞则是意味衰败”与“发展前进必将面临美好”的区别。

如在世界疫情下这个时期他们能够接受发展停止、而世界疫情来临之后则秩序失效，带来的结果必然是最为惨重的。被“失败的黑暗”蒙住了双眼，而看不到“成功的光明”，究其主要原因大抵是因为“战略无知”引起的。“战略无知”没有速效药，只能通过“学习”、“再学习”如何构建并执行战略才能有所改善。而无法在竞争环境中及时对改变做出应对的企业只具有“低智商战略”。

在较低层次上的通常是战略无知的企业，这类企业完全不知道什么是战略，也不太在乎战略。它们不仅无知，还沾沾自喜。另一些企业“假装很懂”，表示自己有一套战略，但是这套战略却完全没有什么实际意义。

还有一些企业患有战略失忆症，它们会忘记自己的战略，让企业“自己去运行”，或是逐渐开始追求其他目标。对于战略无知的企业，要打开眼界并且唤醒意识是很难的，因为他们主动蒙蔽了自己双眼，不想看到那些令自己无法接受的新事物。而且，他们不仅无知，还喜欢嘲笑别人、沾沾自喜。对于那些战略无知的企业，他们觉得一切不符合自身认知的存在，都是“虚幻的”。要这类企业得到改变，不让他们吃一回大亏，是很难唤醒它们正确记忆的，当然，它们自己也必须要下定决心去解决自身企业的战略问题才行。这里面还夹杂着一批战略无能的公司、在黑暗中迷茫的公司、争论不休的公司、聘请外部顾问以及坚持自己错误的立场。

而有些企业还饱受战略失忆症之苦，这属于典型的“战略含糊”。这类企业它们之前有成功实施战略的经验，但早已将实施战略的理由和战略逻辑抛在脑后，如今仅仅是人人都在机械地重复着过去的行为，不去思考个中原因。选择和结果之间的因果关系已经在这个企业中不断缺失，本应该发挥出作用的管理模型也变得模糊。它们认为“这就是我们成功的原因”、“这就是我们在这里的做事方式”，而没有考虑到“为什么会变成这样子”。具有这些症状的企业，它们往往会宣称自己有一套“战略支持”，但其真实的所作的却是另一套“战略模型”。如果结果与期望不符，原因也无人知晓。因为在这样的情况下想要改变是非常困难的，管理者再努力也只是得到一个出力不讨好的结果。