2023-03-01

新品类活动与战略的本质也是一样,这是一项应对未来发展所需要的实现计划,这绝不是当你想做的时候,就马上能够顺利完成的,因为前面提到过,针对一些没有上述两者间的活动,必然会伴随着:偶然发生”、“无先例可循发生的问题过于唯一性具有大量不确定性的因素”、“极其错综复杂的专业名词”、“无法进行分辨信息的准确性等情况你如果通过突然之间就能够掌握这些“非常规性知识”,以此来应对此类问题呢?

 

针对这项实现计划,应该越快越快,在《新品类》一书中早已提到过,大公司正常应对此类变化都是提前五年进行准备,5年的时间几乎是大多数世界500强企业所共同认同的提前计划时间,时间的长短不是最主要的关注点,而应该是你早已制作好:“对未来行动方案的说明及要求”,如果你能够清楚明年的市场将在哪个品类中展开。

 

那么,你就知道你的战略如何制定,这两者之间总是存在密切关联的,不需要进行剥离,也无法剥离,一旦剥离之后,你靠哪些新品类去为你征服市场、并完成战略目标呢?

 

新品类活动与战略相同,都需要具有前瞻性,你必须知道明年的市场在哪里,必须开发出哪些新品类以支撑完成你对战略的统一。同样的,你也必须根据所做出来的实际情况(新品类处于哪个阶段)对你的战略进行调整。

 

保持长期的战略定位的稳定并不是单方面的对运营配置进行连续性的调整,以增强这些活动的适应性。

 

相反,这些调整是是短期导向,目的在于为了实现与长期的战略定位保持一致,一切以服务最终目标为主。

 

如战略必须与新品类活动发生之前进行制定,同时,战略也是反馈出管理者是有意识需要进行哪些新品类活动,有目的的制定出任务目标,更多的折射出管理者对接下来索要行动的所采取的一系列主观行动。

 

系统化开创新品类与差异化战略之间的关系,就在于无论管理者在内部工作中还是外部竞争中,都需要有一个完整的计划,如在每一种情况下应该做出哪种的选择。这是为了在起到保障的同时,还能够顺利让计划完整的实行下去,而不是应对方法不足所产生中间受阻时无可奈何。

 

这也是系统性的整体的计划,用来实现出管理者的基本目标,无论你想要做2000万美元,还是做5000万美元,当你不知道你的计划在哪里时,如何照常完成呢,或者说如何确保完成呢?

 

我在职业生涯中发现,新品类的差异化越大,威胁就越大,这个威胁是资源跟地位的威胁,因为既有品类一旦失败,就意味着丧失地位及现有的资源。

 

同时因为新品类差异化的原因,所进入的壁垒作用力较小,能够利用“超级武器”迅速的进入到核心内周中,所以对既有品类的威胁就更大了。

 

新品类差异化表现出在某个品类中对于竞争对手具有高度的取代关系,所以也既有品类被替代的可能性就越大,同时入侵的威胁作用也越大。

 

新品类与战略中的主旨在于限定出运营活动的竞争范围,也就是说这是为了确定管理者正在哪一个品类中进行活动或打算进入到哪个新品类活动中。而战略则是必须明确出其所在的是哪个品类,而为何不是在其他品类中进行活动,你也可以理解为管理者必须做出在对应的品类活动中开展高度围绕战略有关的工作。

 

当我经常与管理者进行交流时发现,他们回复此类的问题会遭遇非常多的困难,因为这需要涉及到多个领域的专业回复,如:“研发出哪些特有技术”、“使用哪个超级武器”、“如何制定品类标准”、“确认业务扩张的速度”等这些工作都会引发诸多“非常规性问题”而产生内部分歧、无法统一,这是因为规划过程中对运营活动的结构有着显著的影响作用,而使得将问题变得更加复杂化。

 

虽然管理者知道在新品类活动、配置、战略定位等问题上是非常决定竞争胜负的关键因素,但在目前为止,全球范围内还是没有一个系统的方法来指引这一个任务如何进行规划,只是较多的以来一些管理者的“常规性知识”来进行决策处理,这也意味着,随着我们国家越来越多的企业登上世界500强企业,所面临的问题只会越来越多,随着全球化跟国际竞争所爆发出的冲突,管理者需要新品类活动中需要寻找出哪些“超级武器”以取代竞争对手,在这些方面上会需要用到更多“非常规性问题”,因为在前沿的学术领域发展中,总是非常缓慢的,这也导致了管理者“无应对方法可用”,也意味着他们将面临更大的困难挑战。

 

虽然很多管理者觉得要明确在哪个新品类活动中进行竞争是一件很困难的事情,不过根据《新品类》及本书的内容,国内的管理者可以显而易见的发现,难以形成自己竞争优势是因为现实情况中企业的管理范围过于宽泛、杂乱、无顺序,以及不知道应该如何发展。

 

因此,如果管理者能够运用系统化开创新品类及差异化战略定位来明确出最重要的工作,是能够高效的解决掉管理者一系列问题的,并且还能带来更多的持续响应及积极反馈。

 

“非常规性问题”不应该仅仅是对品类竞争带来的机会及威胁做出被动反应,而应该是以主动进取的方式去适应、改变品类市场,并制定出一套独有的适应性活动。管理者需要做的是不断地深入分析自身的品类结构特点及所处的竞争环境,这些决定了管理者接下来采取哪些行动。有助于管理者清楚的认识到所处的位置以及竞争对手的状况,可以避免过高的评估自身实力而盲目的“四面出击”,也可以避免过低的评估自身实力而轻易的“放弃现有的市场机会”。

 

战略的实施需要定位,新品类同样需要定位,管理者要为前面两者定位,同样的,管理者也需要为自己定位。因为管理者不能无视品类环境以及竞争导向,这两者间的变化会引起轩然大波,而如果凭着常规性知识去解决一些非常规性问题,实际上只会使自身所处的环境更加恶化。

 

无论是传播新品类的定位、新品类的差异化还是新品类的信任状,都需要管理者进行良好的引导。管理者有作为,有自主创新能力,那无论是在运营效益还是在品类竞争中都会产生良好的战略行为。管理者不仅仅应该明确管理方式,更应当首当其冲解决主要问题,换句话说,只有确保新品类活动始终朝着正确的方向前进,战略定位才是正确的,协调一致才能运作好当前的事业。

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