2023-07-05

我见过非常多的中小企业,他们的老板带头做业绩(这被许多人视为光荣,但是在将这种情况持续一定年限后还继续沿用,就可能会影响营销部门的独立生存权),一旦老板开了单子,他就会告诉大家,开单并不是什么困难的事情。而一旦发生老板也不开单了的现象,员工基本上就更没有什么动力了,他们会觉得老板都“无能为力”了。

 

其实这种现象应该尽早避免,将个体转化为精纯的能量来源,才是日常管理企业中应该竭尽全力去做的事情。对于开单、销售工作而言,我们不能将其视为是一种“光荣性”的,而应该将其作为必要的生存手段,而这种生存手段是每一个具有作战能力的人,都应该具备的,否则他就无法在这个环境下生存下去。这就如同一个上了战场的士兵,因为平时的日常训练不够积极,因为偷懒而缺乏足够的力量拿起武器,那么等待自己的唯有强敌的猛烈进攻,而自己面临的则可能是死路一条的下场。

 

当然,这得根据企业必须建立在销售差异化产品、品类价值的情况下作为前提。因为产品不具有一定差异,只是单纯的销售同质化产品,是很难依靠销售人员带来稳定的业务量的,老板也做不到。如果他敢要求你在同质化产品上的销量必须做到品类中的前几,那就让他先去试试看,这种建议是极为合理的,因为我们确实束手无策。

 

老板带头开单的企业,整个企业的所有成员,几乎高度的认为“营销是很重要的”,而不知道他们需要凭借着战略才能发挥出更强大的“增效作用”。在这种企业身上,唯有通过“更努力”才能获得足够的业务量,而不是建立在“通过竞争”与“理论”上。有点置身于宝山之中,而不知道宝山价值的感觉。有许多事实都可以证明,大型企业一般都不依靠强大的营销,而是依靠高度一致的战略带领着企业的发展。这是因为营销一般只在策略层面上高度有效,而在改变“文化层面”效果甚微,在“战略层面”更是基本无效。

 

       实现以营销为导向也好、以顾客为导向也好,这都不是关键原因。因为这只是在企业范围内发展“为顾客提供快速响应”的基础服务。企业并没有掌握到应对市场变化、引领市场变化的能力。也就是说,顾客真正需要哪些品类价值、我们需要提供哪些具有品类差异化的产品“应对竞争”,企业实际上并不是很清楚。因为真正的“以竞争为导向”与“响应竞争的号角的召唤”,这种能力是企业“制定销售计划”和“执行销售计划”的前提,这才是核心关键。

 

因为这远没有触碰到“有效层面”,所以这类型的企业总会觉得“之前还有有效的方法”、“怎么现在失灵了”。而察觉不出任何问题,这种导致失衡的原因只是因为他们没有始终停留在“有效层面”。所以也是许多中小企业为何“总是很辛苦”的工作,而获取到的回报却少之甚少。日积月累,在一开始只是在沼泽的边缘徘徊,因为方向的迷失,而逐步误入到沼泽的深处,最终慢慢习惯了这种“缓慢的发展过程”,而未考虑过“是否要先确定好方向”或“对商业的探索不应该只是充满不愉快的”。因为经常在沼泽边缘徘徊的人,从未见过奔跑在草原上的马儿与羊群,碧蓝的湖泊、清澈的小溪,更是他们连想都不敢想的。但这一切,只要在确立好方向之后,应该是很快就能见到的东西。

 

当然,在中小企业规模的一些管理者中,也有一些非常聪明的管理者。他们很清楚,没有任何的一种新产品是完美的,每一种新产品都是一种折中品,如果能将它们“进行完善”、“并保留一些遗憾”是很有可能成就出一个截然不同的新品类的。这种“相对的遗憾”往往是那些只需要“在这些功能上做到最好”而不是要“全面功能都平庸”的目标群体所需要的,因为将“一项舞蹈”演绎到最好,也胜过你会无数种杂而不精的舞蹈。

 

就是这种“相对的遗憾”同时也造就了“相对的完美”,这对于既有品类、现存产品而言,是一种替代品、也是一种更好的选择。不然新品类如何与既有品类产生区隔、对立,而笔记本电脑为何能成为许多商务人士的首选,从而替代了台式电脑呢?因为新品类适当性的抛弃了一些“没多大用处”的品类价值,而这些品类价值其实是已经有许多竞争对手将它“做到极致”了,他们比我们更懂这些“我们所不擅长的领域”,而这些“领域”是危险领域。竞争对手在这个领域中拥有“大量专利技术”、“大量科研人员”、“大量储备资源”、“极高的声誉”以及“权威性的认可”。如果我们误入到这些“危险领域”之中,极有可能的下场,就是被打的落花流水、屁滚尿流。

 

例如可口可乐不允许健身人士大量饮用,因为这不符合这一特定人群对“减脂”及“增肌”的期望,甚至会加重这一人群远离这两个目标。因为可口可乐中含有大量的糖分,对于健身人士而言是不利于身型塑造的,所以可口可乐没有因为增长的需要,而将市场蔓延到“健身人士”这一市场之中。因为他们相信,有效的方法是:要想在这一特定人群中获得对应的市场份额,是难如登天的,因为产品与该群体的价值观是不匹配,甚至是相悖的。如果要获得这一群体的认可,应该用一个“全新的品牌”,并生产出“全新的产品”,并且还不能让他们知道,这是“可口可乐”生产的,否则喝起来就会有一股“浓浓的糖水味”。在此基础上,与现有的健身产品形成区隔、对立。在做完这些准备工作之后,才能进入到这个市场中,否则盲目进入,面临自己的就是失败的下场。

 

与一些持有的不同观念企业而言,他们由于缺乏理论的指导,总觉得在大概率失败面前“还可以”再进行“尝试一下”、“反正也没有什么风险”。他们似乎过于单纯性的认为“事在人为”的有效,而不相信那些已经被验证的“铁律”,从而违反了那些本可以避免掉的这些多余过程。又忽略了本应该将宝贵的资源与时间留给酝酿出“有效的方法”上,而不是随处用在一些根本没有可能产生有效成果的事情上。

理论的作用要求了企业在事先进行新品类项目时,将有效的方法应用在市场上,并对可能发生竞争的地方进行充分了解。因为市场竞争中每个占据领导地位、领先地位的品牌,几乎都拥有异常清晰的定位、差异化与特性,而定位与特性通常就是构建一个完整品类价值的基础,也是目标群体之所以愿意购买他们的主要原因。下面这些例子为管理者提供了一个对“品类价值”完整叙述起到了一个直接有效启发。这是我通过使用豪威尔环对国内排名前三的卤味品牌进行分析后得出的结论:

 

品类: 休闲卤制品 休闲卤制品 休闲酱卤制品

品牌: 周黑鸭 绝味 煌上煌

定位: 高品质休闲卤制品 全国鸭脖连锁领导品牌 酱鸭名片

差异化:独立包装 楚湘口味 独特酱鸭

特性: 甜辣口味 麻辣口味 香辣口味

 

一个“全新的品类名”与“全新的品牌名”以及“独特的定位”、“差异化”、“特性”,让这个强大的品类散发出了耀阳的光芒,同时也像外部的市场顾客、竞争对手、投资人昭告出了“这个品类异常团结”的信号,进而阻止了许多潜在的入侵。这种就是典型的“以竞争为导向”,而不是以营销为导向、甚至是以顾客为导向带来的有利局面。

 

让原本没有考虑、甚至不喜欢甜辣口味的人都想来尝尝“周黑鸭”的卤制品,或许他们没有去过湖北,但是却可以通过购买“周黑鸭”的产品来试试“湖北味道”。一旦初次购买,就很容易被它的独特味道所吸引,因为在甜辣口味的卤制品市场中,周黑鸭就是“领导品牌”,不可撼动的位置。我不知道它们为何在豪威尔环上如此的完整,或许这些企业已经达成了某种共识、又或许深谙品类价值的打造,但现实中他们的确只在各自的市场之中活动,并用口味划分出了:“清晰的界限”。

 

让想吃“甜辣口味”卤制品的顾客去找周黑鸭、而让喜欢“麻辣口味”卤制品的顾客去找绝味、让喜欢“香辣口味”的顾客去找煌上煌,这让喜欢卤制品的顾客,觉得这些品牌都非常专业、他们非常喜欢这种品牌“只对应一种品类价值”。哪怕顾客会因为吃腻了一个品牌想换个口味,但是在口味间的不同选择之后,这些顾客最终还是会有一些“最喜欢的品牌”,因为这对应着他们的“地区标识”。我不认为来自江西的顾客会因为煌上煌是来自江西而不喜欢它,相反,具有“地区标识”的顾客会因为他们是江西卤制品的龙头品牌,而支持它,因为在冥冥中觉得,这个品牌应该“最符合”他的口味、它所生产出来的产品也“最懂”他的味口。除非它的味道真的不具备什么优势,或者其他品牌的所提供的品类价值更具有吸引力,否则顾客很少会放弃来自共同“地区标识”的品牌。

 

我们从他们的地理优势上来看,无疑很符合这些品牌与他们所在地区的专家身份,例如:周黑鸭是湖北的品牌、绝味是湖南的品牌、而煌上煌是江西的品牌。这些品牌用以竞争为导向的方式,解决了卤制品市场上的主要难题,所以这个品类也给了它们对应的前三位置。如果这些品牌是来自海南、福建、宁夏的卤制品,那么他们能这么容易获得成功吗?答案必然不会是这样的,因为具有“地区标识”的品牌,更符合顾客的心智,他们会觉得这些品牌的口味,更符合他们的期待,与“他们所想”的那样:“吃起来味道一样”。这也反映了企业管理者们想要解决对应目标群体的问题,以及提供了落地的完整方案,同样也警示了那些未上版的品牌一个关键的问题:品牌的销售额反映了顾客花钱购买它的真实原因。

 

留给卤制品口味的,还有哪些品类价值呢,或许我们可以从北方酱卤,南方五香卤上寻找契机,而符合广东“地区标识”的咸香就是一个不错的选择,同时与老卤汤相符合的“醇香”也是一个有待品牌占据的品类价值。

 

而一些嘴巴上说“知识能改变命运”的人,却始终觉得“品类理论”的应用过于复杂,而总是将一些搓手可得的机会主动让给竞争对手。眼巴巴的看着它们从短时间之内的几间连锁小店,通过逐年的发展迅速成为一个遥不可及的存在,而当别人询问你为何不抓住这个契机的时候,你的回复可能是:“那时候这些领导品牌”也是跟我现在一样。

 

是的,他们之前是跟我们一样,但现在却成长为参天大树了,现在的他们可以轻易的垄断掉一些企业的发展,甚至让这些原本同等体积的企业无法因为自己的懈怠、不重视,而无法继续将其作为置身事外的事情了。这与他们存在于传统中的认知有关,因为这些的管理者会认为:“我的产品比别人更好就能够胜出”,这反映了这些传统管理者并不了解“以竞争为导向的好处”,还只是停留在30年前、甚至40年前做生意的那个阶段。似乎忘记了,时代在改变,人也应该随着时代在变化。

 

或者说,他们想要做任何的事情,为所有的顾客提供“所有的好口味”。当你能听到这些话的时候,就应该了解到他们“不仅狂妄”还可能“涉及无知”,因为他们什么都不懂,但是又自以为是,阻碍了有效信息的传递。正常我遇到此类的顾客,我都会扭头走开,因为我知道:“我永远说服不了他们”。他们总是试图怀着美好的愿望想占据所有的市场,而总是在美梦的碎裂中惨败而亡,如果他们说的方法奏效,为何他们品类中的不是领导品牌。或者说为何所有的领导品牌都不是因为提供“所有的好口味”而获得成功的,当我把这些话说出来的时候,我知道,我得离开了。

 

因为结局总会以:“激烈反驳”或“沉默以对”而收场。

 

对于一些还有道理可言的管理者来说,现在还有什么机会可以让品牌去寻找一个空白市场,这才是我们需要去关注的。

 

许多商业人士认为“能够做任何的事情,且无论去向何处”都会获得他们想象中的成功,这种思考方式与做法,我是很难理解的。因为在我潜意识中,总觉得这是不可能的事实,因为我并不觉得随便一个普通人就能够拥有一些超过常人的天赋,尤其是在复杂的商战环境中。

 

但我知道夸夸奇谭的人总是无法登顶,因为从他们过高的要求中透露出不切实际、不符合认知的虚幻,这类人大概率终身只能在山脚徘徊,而无缘登顶。因为他们不愿意脚踏实地的去做那些“力所能及”的事情,也不愿意承认在那些“力所不能及”的事情面前上他们多么的弱小,自然很难为自己划出一条足够清晰的界限,而总是在边界处犹豫徘徊。

 

其实商界中,这类人的占比是最多的,哪怕是那些已经在品类中垫底的同质化品牌,也会因为自己短期内的多元化成功(但长期失败)而觉得意气风发,不可一世。因为他们无法意识到通往商界中“专注”所带来的力量,自然无法掌握到成为专家型品牌所带来的好处。在这一点上,他们总觉得只要内心足够强大,就可以轻易的征服外部市场中所有竞争的对手,而无视自身的实际情况。

 

或许他们从来没有考虑过外部的竞争市场到底需要的是一个什么品牌,而品牌被竞争所青睐的主要因素有哪些。这是因为他们一直都在马不停蹄的赶路,而压根没有留一些时间来好好思考一下:“为什么是这样”又“为什么不是那样”。如果通过短暂的停留,能从中找寻到一些相同点,那对于企业而言,将会是一笔非常划算的买卖。

 

因为我们不是一台机器,不能始终保持在高速运转的状态,恰恰相反的是,我们应该留出足够的时间用以思考,找出平时被我们忽略、刻意遗忘的那部分事情。正如我在写书过程中,由于经常与项目时间发生冲突,所以在两方的时间上,我总需要进行取舍。尤其是在写书时间又遇到没有灵感的时候,就会选择阅读一些与专业知识方面无关的读物,在头脑获得短暂休息的时候,还获得了长线的放松。我觉得这就是一个让自身获得充分思考的过程,而这个思考的过程为我们自身,带来了许多积极的力量。

 

如果上述的卤制品分析一样,有些相同点总是矛盾的,例如喜欢“甜辣口味”鸭脖的顾客会第一时间想到周黑鸭、而有些喜欢“麻辣口味”鸭脖的顾客会第一时间想到绝味、最后不喜欢“甜辣口味”及“麻辣口味”的顾客还有多少呢?据不完全统计,这两种口味的市场份额已超过80%,只有剩余不到20%的市场份额够“香辣口味”的煌上煌所抢夺,这就是为何开创型品牌是否能够找到品类中的第一特性显得至关重要。

 

因为这对应着最大的市场份额,而随后进入的竞争的对手总是只能尝到前者所剩余的残羹冷炙。而如果我们要进入到休闲卤制品这个品类的市场中,是否能够接受这样一个事实,那就是我们只能从这看似“剩余极少的市场份额”上取得一席之地,而是否又能倘然面对这“未知的市场份额”所带来的压力。虽然结局必然比没有事先考虑到“最坏的结果”要好的多,但又有多少人能够正确、客观的去认识并接纳这些问题呢。

 

 

让管理者能够在带领团队的同时,充分的了解战略的精髓,也是本书的核心内容之一。因为具有强大作战能力的团队通常能充分的明白自己所在企业真正的战略意图,在这个基础上,他们能够结合企业在不同的特定阶段提供良好的配合、并给予充分的认可、支持。这是一般企业的成员所无法比拟的,因为似乎他们所在的企业并没有告诉他们:“在哪个阶段时该怎么配合会比较合适”。也没有一个指导性的带领,所以只是让他们停留在原地接受管理者的一些简单的指挥,而这些指挥的背后意味着什么,他们更不清楚。相对比前者,明白企业在进行良好规划的同时,能够让管理者在带领成员上,坚定的去执行已制定好的战略对于一个企业而言,是多么的睿智、高超。

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