《新品类战略》是玄机先生所著的新品类系列丛书之一，也是国内前沿的新品类理论书籍。书中详细地阐述了：

1、新品类战略是重构商界秩序的关键支点。

2、新品类战略是带领你站在行业制高点，并快速进入未来行业的发展趋势。

3、让企业因为新品类战略而受益，并在一定范围内获得保护权利，以免受伤害。

作者玄机以轻松易懂的语言表述，讲解最前沿的品类理论，让读者了解如何开创和发展一个新的品类，认识在谋划、制定、执行、调整战略的过程中所需要注意的一系列问题。

品类竞争没有那么复杂：“现学现用”，快速启航！

内容简介

我们是不可能在提心吊胆中长命百岁的，成长只能发生在宜居的环境中。所有的“抄近道产品”，不仅无法帮助自己最快地实现经济增长的幻想，还会为自己惹来一堆的麻烦。

       管理者的关注点不应该只是放在赚多少、什么时候赚得更多等方面，而是应该放在打造自身的竞争优势，如何获得市场地位、溢价空间等核心问题上。

       战略会告诉我们怎么快速到达目的地、方向应该是向东而不是向北、尽快向上生长有助于我们更好地进行光合作用……有了战略，新品类在前进中不断地获得更多的生长空间。如果每个新品类都能有一项战略来主导，那么其取代既有品类的征程会顺利许多，尤其是在紧盯目标的时候，能够基于有限的资源做出更大的成就。

       在宣传中说自己“更好”的品牌，并不意味着它真的“更好”，因为“更好”不应该是由品牌宣称的。大多数人认为，这些品牌在说自己“更好”的时候，似乎在隐瞒什么，是不是它们担心顾客觉得自己不够好呢？那么这种不自信从何而来？因为我们知道，一个人缺什么的时候，往往就会炫耀什么。

       我在做项目的闲暇时间，会经常与销售人员交谈，因为跟他们的交流能够让我有效地掌握最新的一线信息。但实际上，大多数基层员工对于所在企业想要实现什么目标、竞争对手是谁是全然不知的。那么在这种情况下，管理者如何指挥他们高效作战呢？

       管理者必须先明确战略，才能够让更多的人快速理解战略。所以，大部分有效的战略是极其简单的，三两句话就能让基层人员彻底明白。因为简单是可实践的本质，战略制定的过程就是让复杂的事物变得简单。战略表达得越清晰，就越容易被成员认同，也越能够在日常工作中发挥其该有的作用。

       打造一款具有品类差异化价值的产品与如何识别好房产，其基础标准是相同的，就是要识别出好房产最重要的价值——好的学区。

       它们对于顾客而言拥有更多的闪光点，自然会在艰难时期得到更多的关注。一个品类拥有了最重要的价值，就会成为顾客的“高概率性购买选择”。

运用品类理论对自己的新产品进行完善，在一些专家的协助下，成功地开创一个新品类，这就相当于我们自己建造了一个球场，邀请其他竞争对手进来打球，我们不仅是球场上的球员，还有另外一个身份——裁判，也就是说，在品类竞争的环境中，我们有了更多的话语权。

作者简介

玄机，汉族，参与国内500强企业的新品类咨询项目10余个，作为主要负责人参与定位及新品类咨询项目40余个。践行“以高性价比和高效的咨询模式，为国内中小型企业提供开创新品类咨询服务”的社会责任和理念。

       扎根企业现场为品牌提供新品类咨询服务时长超过20000小时。

       深耕新品类领域10余年，始终致力于实践并推动新品类理论的发展，出版了“新品类系列丛书”等。

    2010年起，玄机先生帮助国内数百家企业成功开创对应的新品类市场，帮助这些企业品牌从“同质化”转变为“差异化”，帮助企业从“代加工”企业转变为“品牌方”，让这些企业在转型时，将风险降到了最低，同时从品类金字塔底层一跃而上至品类金字塔最高层。

内容摘要

优胜劣汰：

      这些经过一轮又一轮的竞争，从“退位者”手中接下既有市场，并将新市场做大的品牌，它们基本都深谙外部市场营销的精髓，其所做的更是与豪威尔环理论高度一致。新品类名、新品牌名、定位、差异化……正是这些因素上的优势，导致了品牌的快速起飞。我相信，在市场上提供更好的产品并不是一件很难的事情，但很可惜，提供更好的产品的企业并没有运用好豪威尔环为自己在市场中建立起一个完善的体系。

营销与战略的关系：

      营销是企业盈利的主要来源，为了保证企业长久存续，营销不能出现任何问题，否则年度财报上的数字就有可能出现断崖式下降。确保营销做出效果的前提，就是企业在战略的作用下，形成高度一致的行为。如果大家都能意识到战略对于企业的作用与营销对于企业的重要性是一致的，就不会觉得战略与自己无关了。

正确营销的重要性：

      想要增加销量，企业必须销售差异化产品，如果单纯地销售同质化产品，是很难依靠销售人员带动的，老板也做不到。如果老板要求销售人员在同质化产品上的销量必须做到品类中的前几名，那就让他先去试试看。

正确的战略意识：

      管理者必须要对竞争有理性的认识，尤其是要让内部所有人都乐于为了维护企业权益而拿起手中的武器去市场中搏杀。在这种情况下，企业内部的弱者就很难滥竽充数，而留存下来的几乎每一个人都是能打仗的，并且能够为保卫品牌在市场中的地位而拼尽全力。

选对战略路线：

      强者的日子会过得越来越舒服，而弱者的日子一天不如一天。在走低价路线的企业眼中，那些走差异化路线的对手，产品定价比自己高出许多，但日子过得风生水起；自己的产品价格明明已经很低了，日子过得却异常拮据。所以，企业的领导者应该意识到，为了与竞争对手势均力敌，自己也应该通过建立一个“了不起的、独特的差异化”来获得更高的回报。毕竟，市场就那么大，今天你不关心市场份额，明天就有可能销售缩水，甚至是一无所获。

战略应该何时存在：

      我们的第一步应该是将战略目标定为“比现在更好”，基于这一点，如果企业具有解决问题的能力，战略就有必要诞生，企业也应该尽快开始准备。而第二步才是逐渐脱离当下的处境，让未来变得比当下更好。

      那么，我们怎样开展合理、有序的规划呢？答案是逐步拆解，就是把一个看上去颇为复杂的问题分解为多个步骤。

混乱的战略咨询：

      实际上，许多“能说会道”的人在为企业制定战略时，其实还是沿用传统手法，如企业战略、品牌战略、业务战略，甚至是换汤不换药，随意套上一些热词而产生新的概念，如平台战略、赋能战略等。这些人制造出来的往往不是对企业真正有帮助的指导性方法，而是麻烦。这些东西用来糊弄一些对战略不是很了解的企业管理者，倒是有效果的，但对于那些真正掌握商战精髓、需要独一无二的新品类战略的企业而言，是完全没有任何用处的。