继续回到“新品类战略”的思绪之中；

我们先来思考一个问题：为何一份为企业“制定”的三年战略是没有意义的、甚至是无效的？这是我在项目过程中经常会被提到的，同样还会被提到几个重要问题，如：“这份新品类战略能管多久”、“这份新品类战略什么时候会彻底失去作用”、“何时需要修改这份新品类战略”。我通常的回答是，当这份不再起作用的时候，也就是它已背离企业发展意愿时，就意味着我们需要对战略问题进行梳理、调整了。

因为面临“实施”战略的一些关键问题是：

1. 首先，实施战略需要时间，但却不是根据时间来制定，为一个企业规划出一份“两个月”或“两年”的战略基本是没有实质意义的。

2. 因为如果把时间作为“衡量标准”，那么时间也会成为“限制标准”，在短暂的时间内，很难有机会去布局出“一幅宏伟蓝图”。

3. 在资源不足、条件不足的情况下，如果“强行收尾”，对于企业自然是不利的。

4. 被时间在以催命式的追逐，这与我们实施战略时应具备的从容相悖，大家只不过是为了在有限的时间内完成任务罢了，没有人“为效果负责”。

5. 时间束缚住了管理者的才能，让管理者不得不屈服于时间去做出许多不必要的取舍，如原计划向银行借款2000万就能完成的事情。迫于时间的压力，只能提高债务额度，将银行借款的金额需要提高至3000万，但由于短时间内积累不够，一旦事情无法按照“改变计划后”完成，那么对于企业将是致命伤害的。

6. 一旦没有按时完成，也将成为股东、股民的新一种提出退股与解除双方继续合作的有效依据。

7. 基于上述条件，这对于所有实施战略的成员的打击是巨大，因为会让他们感觉到受到了轻视、欺骗、努力白费了。

8. 市场格局不断的在发生变化，一旦时间成为催命符，那么企业为了达成目标，净利润就可能代替“竞争优势”，企业也就走上弯路了，让原本已经积累起来的优势全然丢失。

9. 所因为在制定战略的过程中，往往是根据“相互加强”、“环环相扣”、“交错联结”形成竞争优势的，因为迫于时间的限制，这些效果就无法自然产生，这不是一份好战略，也是我们不愿意见到的。

为战略限定出“完成时间”，就如同询问医生，我的身体“什么时候可以脱离亚健康状态”、“什么时候可以通过吃药而变得更好”一样，基于诊断原则，没有一个医生能够有效的回复这些问题、并且进行保证。所以也给了一些“保健品市场”、“食品代替药品”、“养生比医院更有用”的乱象丛生机会。因为这也与问诊人身体的实际情况有关，除非我们来个大检查、并把医院所有可能体验到的设备对身体进行一番检测。

但这明显不切实际，首先这个费用就不是一般人能够支付的起的，也没有人为了“解惑内心这个问题”愿意去支付这笔巨额开销。医生会因为处于为康复考虑，提出的往往是：“清淡饮食”、“加强锻炼”、“不要熬夜”、“保持好良好心态”，虽然过于笼统，但对于病情的康复有非常大帮助的。不过却不是许多患者想要听到的答案，他们可能更想知道的是一种“心理安慰”，但这种“心理安慰”并不是从医生嘴中提出的，而是从自己对“自己身体的了解情况上”进行判断的。

如果我们在继续问诊完医生之后，还“继续熬夜”、“不忌味口”、“暴饮暴食”、“心情沉重”，那么就是北京协和医院最厉害的医生来了，也是无济于事。相反，如果能够遵照医嘱，那么我相信虽然无法确切知道自己“多久能够改善”、“多久能够康复”，但通过一系列的干涉、影响，在“达到满意效果上”的这个问题时，也会明显低于“正常人的大部分时间”。

因此以年限来制定战略，不能说全部是错误的，但却可以说“几乎是无效的”，也不可能让战略带领企业走向成功。因为在时间上必然会分出：“短期”、“中期”、“长期”这几个阶段。我不太清楚这些用词于战略之间存在什么关系，也不清楚到底是谁制造出来用来对“战略”进行形容的。但如果以“短期”、“中期”、“长期”来定义战略发展阶段与战略问题，其实是非常危险的一种行为。

因为所有的战略应该与“实际情况”像结合，例如在制定战略时，计划3个月必须达到对应阶段，但“实际情况”上却用了5个月的时间才走到这个阶段。虽然超过了2个月时间，但目前确实是处于一个“马不停蹄”的速度上了，原先计划每人每天工作8小时，而现在每人每天工作却超过了10小时，且从管理工具上来看，目前一切都处于井然有序的最佳状态中。

那么对于目前的战略，我们是否要进行重新思考：“是制定上存在问题而不是实施上存在问题”。因为通过反复的排查，“实际情况”所交付的结果，确实是已经处于一个最佳状态中了。根本没有人能找得出问题的症结在哪里。如果一定要归咎原因，那就是我们确实无法让这个“最佳的运行状态”去“适应那些不合理的规定（制定）”，因为无论是换成谁，也不可能做的比这个完美，更何况是按时完成任务。

或许这个企业在制定战略时，就存在了许多不合理的规定、迫于“完美计划”的诱惑，才制定出一份让高层都颇为满意的“宏伟蓝图”，而却没有想过：“如何成功实施”。这种典型的让实际情况屈服于“美好梦想”，是大部分企业在制定与实施过程中发生最多冲突的例子，而这一切，都看似是“实施”上出现了问题。因为权力大部分都在高层手中，当董事会需要有一个“合理解释”的时候，大部分时候是基层背锅。

如果以三个名词来决定战略的发展方向，则可能会陷入到“短期”、“中期”与“长期”之间矛盾尴尬中，进而引起更多的相互排斥。因为大部分管理者、甚至是专家都无法说明“短期”有多短、而“长期”有多长？如何确定现在是处于“短期阶段”还是处于“中期阶段”，又如何判定“在短期上已经滞留太久”所以才有必要迅速的“进入到中期阶段”，这之间存在着什么重要证明，一切都需要提出这些名词的人出来解释一下。

虽然有些含糊不全也不太容易理解，但我们却可以在新品类战略问题上，通过用“品类生命周期”与“品类小增长期”进行描述并得出有效结论。很明显，战略问题需要与实际情况相互结合，而不能仅仅被时间所限制，甚至被时间决定战略该向何处发展。因为我们是为有效性负责的，如果脱离这点，将无从谈及战略对我们会起到什么作用、甚至是意义。

对于时间限定与新品类战略之间的关系及作用，至今没有人能找到一个明确的定义，如果说“持续性利润”与“长期”之间存在关联描述，那也只是久药翻新渣而已，我们也不能仅仅用“阶段性亏损”与“短期”之间进行关联描述，不过用“短期”包含年度的财务结算是合理的，但又应该以几年的年度财务进行结算呢，这个问题同样是不好解释的。所以在进行项目时，我虽然对这些问题会给与一定关注，但却不会把他们作为“不得不分析出个结论”作为重要工作。

“实际情况”与“战略”之间的关联描述，主要是根据在面临“战略定位所处的位置不同”、“竞争对手的数量不断发生转变”、“所处的环境发生变化”等问题时，可以有效的对战略进行评估、分析并得出结论。而不仅仅是“以时间上的有限条件”与战略进行阐述，因为时间上的长短，可不仅仅是由不同的实际情况所决定，还有其他的诸多因素影响，如在资源上优渥程度、工作上是否做好充足准备、产业上的影响力、品类中所在股票市场的价值等。

所以短期之内能够盈利也并不总是存在亏损，而在长期时间上盈利也可能是有损战略的发展，这得视实际情况来进行判定，是否有损战略定位，还是符合战略，都得根据战略的有效性作为前提。现实中并不总是存在“短期盈利一定是亏损的”，因为时间在变，或许十年前的战略体现在短期上，大部分企业需要经历亏损。但现存的理论随着时间推移，已趋向于完整，在面对十年前的一些问题时，已能够妥善处理。正如以前一些无法得到合理解释、合理治愈的病症，现在都能通过吃点药或者一针疫苗就进行完美解决是一样的。

谁能够借助这些知识理论找到表象后面所隐藏的事件，就能够在激烈的竞争中获取到对应优势。这些也是战略中需要去理解的学科、解决的问题。因为借助这些理论、或者说你只有借助这些知识理论，才能找到答案。

这时候，一些老旧的认知，也需要适当的刷新一下了。