新品类活动的重要性不言而喻，同时提前获得是加分项、而延期获得是减分项，这之间的关系，是极有可能对新产品的直接作用起到较长的时间影响。据我在2015年至2020年的调查研究中发现，新产品每隔两年，就会占据企业总收入的36%。也就是说四年前的产品会迅速被两年前的产品替代，而两年前的产品已经被现在的新产品替代，这究竟是发生了什么呢？似乎提起来让人有点不敢置信，但事实就发生在我们的身边。

对于一个企业而言，这意味着新产品在今年有超过三分之一的收入，若这么一算，新产品的节奏速度是非常快的，但你细心观察，就会发现，其实留给新产品剩余的时间不多了：“几乎不满一年的时间”，很快超过三分之一收入的明星地位就要接替给别人了。这也告诉了我们，今年热销的新产品，明年很有可能就不热销了，而明年热销的新产品到底是哪个，我们暂时还无从得知，这需要对该个品类进行敏锐的销售分析，才能发现隐藏在其中的明日新贵。 

是否有管理者发现，这些即将成为超过三分之一收入的新产品，是至少4年-6年前他们没有接触、了解或销售过的品类。而在一些发达国家，这个时间甚至只有2年-4年可用于准备的时间、但在不发达国家，却有6年-8年可用于准备时间，虽然准备的时间差距较大，会让一些发达国家的管理者颇有些羡慕，但这也预示了该地区的落后情况。因为在新产品准备的时间越长，替代性就越低、对于新技术的更新频率就越慢、同时对顾客的影响就越低，这一数据同样可以套入发达的一线城市与不发达三线城市中，所以你经常会看到，所有的新技术面市，第一市场绝对是发达城市，而不发达城市往往是在一段时间之后才能感受到新技术带来的美好体验。

这是我用于结合上述数据的使用而做出的一项调查，因为时间原因所掌握到的数据也比较有限，主要分析的对象为国内2015年-2020年间年销售额为2000万元-3000万元的30家企业：

卓越企业：

52%销售额占比来自于新品类；

68%净利润占比来自于新品类；

3个新品类中就有1个成功；

总结：新产品的完成时间少于行业均值的7%；

普通企业：

18%销售额占比来自于新品类；

16%净利润占比来自于新品类；

7个新品类中只有有1个成功；

总结：新产品的完成时间高于行业均值的12%

各位管理者，你们从上面的数据中看到了什么？这些数据能够说明一些什么问题吗？

我想说，是的，我看到了卓越企业与普通企业之间的成败，但事实上，在这上面我们还能看到许多管理者在经营企业时对商业竞争的正确理解，正是因为这些正确理解让管理者对日后所做的每一件事情都起到了重大作用。道理跟逐步优势是一样的，我们需要静下心来去发现哪些是竞争对手放弃的优势，而哪些是我利用完之后能逐步增强的优势，以此与竞争对手拉开足够差距、这种威胁对商业竞争才是最大的，而且也是对方无法轻易察觉去进行改善。

卓越企业为自己铺架了一条顺畅的道路，而且在未来很长的一段时间内，适用于大多数新产品，这条顺畅的道路能为日后研发的新品类制定出合理且有效的：“新品类差异化”、“新品类定位”、“利于传播的品牌名”、“品牌名定位”、“高粘性的信任状”“合理的资源分配机制”、“口口相传的广告语”等。这是普通企业所没有的考虑到的，通常这些普通企业考虑到的问题仅仅是：“今年我要赚多少钱”、“如何快速的圈钱”、“经济萧条如何进行成本控制”等问题。在这个问题点看，我们就能清晰的看到，这两种不同的企业，不仅对待事物的方式不同，连在认知上也是天差地别的。

一般来说，依靠新品类的参与商业竞争，只是一种必要手段，不同的管理者有着自己的经营信念，所使用的必要手段也不尽相同。通常而言，将新品类作为必要手段的管理者就如同站在市场的风口浪尖上，站在这里，能学习到市场最前沿的理论、了解到最新的技术、知道投资人到底需要什么项目，值得称赞的是这种类型的管理者，总是以敏锐的感知在控制自己的行为。当然，实现这种必要手段的目的当然是为了：“赚取大量的利润”，这才是根本，所有人都在为超预期的利润冲刺着，只有这些才能刺激人的神经。

因为他们明白，开创新品类是可以创造出巨大的经济成果，最明显的就是可以在很长一段时间内长期占据品类中领导的位置，而这个领导地位为自己日后的重要发展提供了无数的新机会。这类管理者似乎特别擅长将有限的资源无限放大利用率、高度将精力集中在最有发展潜力的新产品上，并结合一些防御机制，合理的将这些资源发挥出充足的效果。他们甚至自己是有责任将资源实现最大化的，并坚定不移的将新品类视为发展机会，这种看上去较真、坚强的模样，却让他们以有限的资源发挥出了高质量作用并产生最大的成果，或许他们不知道的是：“卓越企业的崛起都是以这些方法为基础”。