战略的目的在于通过严谨的事实去将涵盖在背后的真实作用阐述清楚，让成员很自然的去理解管理层、其他部分在做什么，当然能够更有序的完成团队的工作。而这也是构成战略第一部分关键，因为战略需要有人去执行，不仅仅是每个部分、更应该细致的分到每个人的身上。而一般企业的成员，在外部竞争时，从他们的分散攻击上则可以看出“领导让我怎么做，我就怎么做”而没有考虑到“领导有时候也会出错”。我是否应该在充分的理解战略的前提下，及时纠正企业内的错误，因为这是我确实充分理解了，这也是我的：“责任所在”。

如果没有人能够完全搞清楚战略对企业、管理者有什么作用，单从这点来看，我们就可以断定：“目前战略在团队中是没有发挥作用的”、“这家企业正存在无序的经营”或“缺乏一个正确战略的带领”等问题。也可以说，团队中目前没有形成一个能够让战略良好生长的环境，面临他们的问题不应该是尽快的回归到正道上，而是将精力放在“将战略问题处理好”再重新起航。因为不断的去补漏，其实对于“千疮百孔”的屋顶而言，并没有实际用处。在下一场暴风骤雨来临之后，一切还会回到原样。我们不能试图总是以这种方式去对待“重复出现的问题”，因为我们无法在商界中获得成长。

那么，战略存在的意义是什么？因为有许多管理者无法拨开这一层若隐若现的迷雾，所以导致在战略方面的理解上出现了较大的偏差。在这个基础上，我们先不用去管战略的制定、规划、实施等问题，而应该先解决它对于我们企业自身的意义，如果能在这个阶段将问题认识透彻，那么后续的许多工作都会很自然的迎刃而解。

因为我们已经描述出将这件事情做好的一半准备工作，那么接下来许多工作交给那些“领域内的专家”来解决就行了，千万别一个人试图在短时间之内把一个问题处理好，因为很容易为企业造成“欲速则不达”的局面。其实，战略的意图很简单，那就是为：“企业、管理者获得持续的竞争优势”。只有确保在这个前提条件下，我们才能获得“永续经营”、“持续盈利”与“恒久不衰”。而至于战略的制定、规划、实施等问题，则是交给那些专家去做的事情，他怎么指导，我们就怎么做就行了。这是基于双方之间一种最为基础的信任，离开这个条件，战略的后续开展，将无从开始。

而如果团队内已有了建立初步战略良好的环境，而没有人带领团队搞清楚战略存在的意义是什么，那么同样对于制定、规划、实施等问题，对于企业而言，也同样是存在困难重重的。

所以，一旦管理者已经在孵化战略上做出了一定努力，则需要马不停蹄的让团队共同参与并行动起来，因为这时候成员、股东及董事对它的信心是十足的、且期望性也极高，若管理者能以最积极的方式带领团队执行该战略，所有人就会欢动鼓舞。而如果在这个时候停留下来，就必然容易让成员感觉到挫折、沮丧，那么管理者就会彻底丧失战略在团队中的主动性，并为以后埋下祸根。

现在管理者应该明白：“战略为何无法单独存在了吧”。

为何会这麽说呢？

首先，战略只存在于外部市场，而且很大程度与所在品类有关，在前文中我们一直提到，为何不提倡“多元化、低价销售、通才型品牌”的主要原因，就是因为他们跨品类发展过多。哪怕是战略领域的天才专家，也不可能为这类型企业制定出来一个“量身定制”的战略。更何况还要接替到下一个层级中的“规划”，与最后的“实施”阶段了。

因为如果一家企业从事着数十个品类，那么为其制定战略这项工作，很有可能需要从第一天开始并经历数年以后，才能够成功交付给企业。而这时候的市场格局、专利技术、赢利点已然是“大变样”之后的情形了，更不用谈从一开始时，我们是试图通过战略获取到“永续经营”、“持续盈利”与“恒久不衰”的。同时，制定出一份涉及“多品类、多品牌”的战略，不仅是工程量巨大，需要涉及到的项目人员数量往往需要数十上百个人，而产生的这笔费用也会转嫁到企业上，为企业增加了经营负担。

且制定时已经超出了企业的所能承受的负荷，自然在实施的过程中，会面临诸多的艰难险阻。因为这种战略往往过于“深涩难懂”，连企业的最高领导人都不一定能完全体会，又如何要求那些基层员工能对其知道个一知半解呢。他们也不可能有那么多时间来倾听“一份跨越数个、甚至数十个品类的战略宣导”，哪怕有时间来参加，也根本不可能记得住。对于常人而言，简直是困难重重的事情，一切的根本，皆是从“企业所经营的业务”上所导致，而它才是罪魁祸首。

这一切，都变相的增加了以“多品类、多品牌”作为经营核心的企业在“战略问题”上的风险，除非我们能够将不同的品类与不用的品牌剥离出去，使其独立经营并要求在短期之内自负盈亏，才不会影响到“主品类、主品牌”在企业中的核心。但我明白，管理者对于这点是很清楚的，因为他们知道如果这么做，对于企业而言虽然是有效的，但却会导致一些“非核心”业务在短期之内因为不具备优势、同质化发展、低价销售的劣势而导致“纷纷下台”。这是因为他们失去了主营业务带来的“贴现能力”，而把他们“清理出去”的原因也是考虑到他们一直吸食着企业的珍贵精血。

而这也会导致让许多利益相关者觉得“这家企业不行了”的证实，虽然在短时间内风波很难平息、甚至有损声誉。但若要按照一家具有几十、上百年的企业发展而言，这确只是他们在“存活”过程中的“另一种证明”，也是一种有效体现。如果无法接受“长痛却不如短痛”这一事实、如果不愿意用“短期的疼痛”换取“长久的生命”，那么企业的生命机体就会一直受到侵蚀，而可能带来的就是“虽然一颗长了上百年的古树，但因为害虫防治不及时，导致在两三年的时间内迅速枯萎”。因为身体中存在诸多“毒瘤”而导致“凝血不正常”、“抵抗力不足”、“免疫力低下”等在“重症患者身上”才能看到的事实，是不应该存在于一个“正常人身上”的。

但问题远不止于如此，因为如果不制定战略，所带来的的问题更可怕。正如前面所说，所有成员：“停留在原地接受管理者的一些简单的指挥，而这些指挥的背后意味着什么，他们更不清楚”。根本没有人知道，应该“往哪走”、“怎么走”，而最高领导者也会因为缺乏“战略”所带来的指引，而不知道该如何带领这些“本应该发挥出大作用的士兵们”。

通过上面简短的叙述，告诉大家为何“在过程中”与“在结果上”都是不利“多品类、多品牌”发展的原因，而让各位管理者了解到为何只有“成为专家”才能让自己免于遭受到“这一切灾难”，是一件令人觉得“平淡”但却有效的事情。这需要我们用心去正视我们的目标，因为过多“无用的动作”其实是增加内耗的。

喜欢诸多形式上的花拳绣腿在外部市场中，也必然会遭遇到一些老师傅，他们可不会手下留情，而会将你的误入视为挑衅而把你“一拳打死”。因为通往“专家型品牌的道路上”必然比“通才型品牌更乏味”，他们缺乏一些“喜欢冒险、追求刺激”的管理者所需要的那种“惊心动魄”与“提心吊胆”。所以许多“胆子大”的人也不太喜欢这种过于平静的发展路线，更偏向自己另辟蹊径，但他们或许没考虑过“是否具备这些本事”。只是单纯的推翻掉一些事情，但却无法妥善的将其解决，其实是无利于改变结果的。