先来看看这个企业：

作为在商业竞争中被灌以“品牌教父”的宝洁，一只在全世界、甚至是管理界中被认为是营销最厉害的专家。在过去的几十年之间里，宝洁拥有一堆令人羡慕、眼热的成功品类。其中包括：

汰渍、佳洁士、OLAY、SK-II、舒肤佳、欧乐B、帮宝适、碧浪、护舒宝、吉列、博朗、海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣、伊卡璐、品客等数十个强势品牌；

很明显，实力强劲的宝洁，采用的发展路线是以品类战略来作为主要方针，对着日化市场进行细致的控制，这家企业有着大大小小、不同规模的品类事业部，而每个品类事业部下面，都分管着一款在品类中占据领导地位的品牌；是否有很多知道，这些品牌其实一开始并不是从宝洁这家“营销企业”中诞生的，那这些品牌、噢不，这些品类是从何而来的呢？

如果你细心的发现，就能看到宝洁在所统治的商业帝国中，大部分是通过并购作为初步行动而建立起来的伟大事业：

1、1985年：收购潘婷、OLAY品牌;

2、1991年：以15亿美元收购了蜜丝佛陀(含SK-II产品系列)，进一步扩展公司的化妆品和香水生意，;

3、2001年：以50亿美元从施贵宝公司收购了伊卡露系列；

4、2005年：以570亿美元收购了吉列100%的股份，也是宝洁历史上最大的规模的以此收购；

被各界不断冠以创新者名号的宝洁，旗下的这些强势品牌销售额都几乎超过10亿美元这一级别，在世界各地的销售额上，也超过了1000亿美元的大关。

但是在此之前，宝洁虽然作为全球范围内规模数一数二的企业，曾经却拥有超过8000位的内部研发人员，这些研发人员为保洁不断的研发出各式各样的新产品，但实际上，绝大部分新产品是根本没有机会进入市场，很多都是在研发过程中就面临夭折了，而最终进入市场的只有不到1%。由此可见，对于宝洁而言必然是一种极大的铺张浪费，在无形中让宝洁承受着极大的生存压力。

直到后来宝洁的管理层发现了这种“病态”的企业发展思维，于是从根本上做出了改变，要求创新成果必须来自于外部竞争市场，所以开始大量裁减研发人员。直至2000年的时候，保洁内部研发的人员只剩下800余名，并为此还专门设立了“一个的60名人员的技术侦测小组”，这个小组的作用是负责搜索外部可能存在的、可以改变品类环境的新技术以及新机会。通过运用这种方式，让宝洁这样的“庞然大物”在纷繁复杂的市场竞争者展现出灵活的一面，从而抓住了外部市场中存在的机会，掌握行业最前沿的尖端技术。

正如在过去的十几年时间中，宝洁又在此发明了一款新产品为：“Prilisec”，它的作用家喻户晓，我相信有经历过一些胃部不适的患者都使用过这款产品：“奥美拉错缓释片”。这款产品的主要作用是：

专业用于治疗胃部（心）灼热，也可用于胃溃疡、反流性食管炎、消化性溃疡急性出血、而如果被医生一起使用，与阿莫西林、克林霉素等合用，还可以灭杀油门螺旋杆菌。在国内医学上，对胃部患者的治疗有着超高的影响力。不得不说，这品类的出现，给对应社会公众、患者带来非常大的改善帮助，让世界上这些胃部不适的患者都能够得以有效治疗，也让宝洁在市场份额及净利润上的收获上，迈出了具有意义性的步伐。

之所以在商业竞争中长期享有主导地位，很显然，他们掌握了一般企业没有的一些秘诀，它们深知一家企业的“新品类活动能力”其实象征着企业未来的发展，对于前途而言，同样有着至关重要启示作用。尤其是当企业的发展达到某个临界点时，就不能轻易暂停掉“那些有暂时还未获胜、但未来有可能获胜的新产品”，否则在很长的时间里，企业自身将有可能面临着无后续产品可继承、创新疲软的状态。

这如同骑自行车的人必须时刻保持不断的前进才能保持住平衡，企业也只有不断进行品类研究，才能更好的适应商业竞争的运作模式，以及满足目标群体日益对新品类探索的需求。

因为这件事情你不做，迟早有人帮你做，就是这么一个道理。

宝洁也需要面临那些竞争上的问题，譬如：“竞争对手不断壮大”，我们应该如何采取行动，这关乎到未来一段时间里，企业在商业竞争中是“如履平地”还是“如履薄冰”。因为不仅仅我们有生存的压力、竞争对手同样也有生存的压力，而我们今天讨论的并不仅仅是企业内还有多少资金可用于下一场战役，而是在什么情况细才能挖掘出一个“新品类及新品类对应的价值”。
    

所以在已经确定问题的前提下，无论竞争对手今天会采取哪些行动，我们也需要坚定不移的朝着已经确认的方向前行：“去开创出一个又一个具有品类价值的新品牌，否则日化帝国很快只能成为人们嘴中谈论的历史”。或许有人会说是竞争对手很有可能是联合利华、又或者是欧莱雅，但这么多年来，宝洁的竞争对手始终是自己，他们在内部为每个品类及对应的品牌，建立了对应的品类事业部、给与充足的发展资金、并开放足够的空间，让品类事业部之间能够在市场竞争中相互学习、相互竞争、相互搏杀，在这种环境下生存下来的品牌，始终一如既往的强大，绝非那些依偎在怀抱中成长的婴儿可比。这种经营方针让最有效的事情发生了，那就是在企业内部不断的重复着的开创新品类的工作、并通过这种方法，始终在该品类中占据主导地位，而这也是宝洁知道品类战略的难度之高，无法被轻易模仿、魅力之大，且回报率摄人心魄。

这种规模的企业放眼全球排行都是首屈一指的位置，虽然大部分企业也处于高速发展的阶段，但很显然，想要发展到这样的一个高度，需要的是企业日复一日的坚持、对一些枯燥的工作进行重复性的联系才行。而高度的定义其实需要在你已经达到某品类中数一数二地位作为前提，你才有可能去发展第二个品牌，并不断的复制这种成功的模式，说起来容易、但其中的艰难远不是我们所想的那般简单。

宝洁公司总是不断的在进行：你会看到他们总是在一个环节或者某个点上进行反复的试验，甚至有部分专业人士是这样调侃宝洁公司的：“它走过的路上没有一块石头没被搬动过，没有一个变量没被反复测量过”。

这或许就是宝洁成功的原因之一，一家企业的市场洞察能力对其未来的发展方向有着至关重要的影响，跟宝洁截然相反的就是那些依靠单一技术或者单一手段创造价值的企业，他们本质上是极其脆弱的，一旦丧失该项技能，或者该项机能被取代，那么企业在一夜之间必将遭受毁灭性打击。

另外一个例子，上个世纪的康柏公司拥有一支经验丰富的项目团队，并且怀揣着2000万美元的项目投资金及一个商业计划书，就如同一些老牌企业那样开始创作，康柏公司在成立后的第一年就卖出了价值1亿美元的电脑，有一些权威的生物学家将康柏公司当成一个类比来解释：“康柏这样子的新企业就像牛的后代一样“早熟”，为何这么说呢？这是因为出生时就已经相当成熟了，在出生后的几小时内就可以让你看见它开始飞快的奔跑。

但是你也应该知道，又有几家企业能够像康柏公司一样生来强大呢？它们绝大部分更像是鬣狗以及一些灵长类动物一样，趋于“晚熟”。这类动物，在出生时就处于极不稳定的状态，在发育尚未成熟的阶段，其免疫力以及行动力都是异常薄弱的，它们往往在出生后的很长一段时间，才能睁开眼睛，同时必须强烈的依赖母亲的用心喂养、细致照顾才行。所以，企业也想这些哺乳动物一样，而晚熟的企业通常需要很多年的时间才能达到一个稳定的阶段，在这个期间肯定也会遇到很多危险或者遭受不可抗力因素的影响，比如瘟疫、疫情、战争，亦或者如凶猛的暴雨、无情的干旱、毁灭性的飓风等，都时刻的威胁着这些“晚熟”企业的生命。

“早熟”与“晚熟”的企业有着截然不同的结局，后者的夭折与发育不良是再普通不过的常态，而“早熟”能存活下来并在市场竞争中持续成长，这将是一件令人震撼的事情。

尤其是在现实中的环境里，少数几个企业在一开始就能拥有充足的资金，同时也挖掘到了新品类价值，虽然也经历了恶劣环境下的艰难成长，但就是因为无法忍住诱惑、导致它不断在市场中盲目乱撞，而无法推动企业的正确发展，自然也无法成长为行业巨头、或者说错了建立起一个强大的商业帝国的存在。