众所周知，优步开创了“打车软件”市场，而最后将打车软件重新定位为“出行品类”。正如国内的滴滴虽然不是世界上甚至国内最早从事“打车”业务的品牌，甚至在大部分技术也都是从优步那借鉴的。由于他是“第一个”取代“快的打车”，同时将自己塑造成“开创者”，最终又成为了“出行品类”中“领导品牌”。所以大多数人把“滴滴”当成了开创者，而不知道“快的”与“优步”是谁，因为他们成功被滴滴挤出了品类核心区域，而整个核心区域唯有滴滴一家在独享。所以大家潜意识中，会把“第一”以及“最好”，都视为“开创者”，正是这个道理。

品牌可以进行重新定位，而品类价值也同样可以进行重塑，因为随着时代的发展，品类也应该与时俱进。品牌有义务为“不同时代”下的品类建立起一个符合“当下时代”的新名字，而这通常是顾客乐于看到的改变，尤其当对应的品类提前变化时，新名字更应该快速出现，并跟上脚步。因为新名字也如人，它总能反馈出“当下品类”到底是什么，而不到底不是什么。如在一开始出现的电视，到CRT电视（大屁股），再到等离子电视、LCD电视、LED电视、超薄电视、激光电视等。

而事实上，品类名越容易读取，自然就越容易传播，而被记住的概率就越大可。对品牌的好处当然也就越多，这是不言而喻的，尤其是那些与品类形成密切关系的专家品牌，它们所获得好处几乎是所在品类中占据最多部分的。因为作为交换，品类会给那些专业化品牌足够的展示机会，而顾客则会第一时间看到这些专业化品牌最优秀的一面，并大概率在他们手中购买产品。

我们可以看到，当“普通键盘”是既有品类的时候，那“游戏键盘”就是新品类，而“游戏键盘”这个新品类从“普通键盘”既有品类中拿走了多少市场份额呢？试想，稍微专业点的顾客，应该都不会用普通键盘来打游戏吧，因为他们知道，有更好的替代品，那就是专门为游戏而生的“游戏键盘”。每个键盘的作用都在不同的场景中被清晰的进行定义，尤其是品类名越越简单、清晰易懂的名字，它被用以“多次重播”的概率自然也就越大了。

现在还有多少人是在购买“游戏键盘”时，只是单纯的去搜索“普通键盘”，而不是直接搜索“游戏键盘”的呢。同时键盘品类中的专业化品牌中，有哪一个品牌只是生产同质化的产品、依靠价格取胜的呢，似乎很少、甚至已经没有了。因为顾客知道，每一个品牌都有自己对应的品类价值，他们之间几乎形成了强烈的“价值差异”。依靠自己所建立起来的品类价值，而稳固的占据在那些不同的品类之中，才是品牌在保障生存下去的同时应该做的。如“无线键盘”、“机械键盘”、“电容键盘”、“胶式键盘”等，这些领域都有不同程度的品牌在控制着市场、并告诉顾客：“你应该买什么”。

如果我们确定新品类活动真的能为我们带来实现经济上的自由，并且如原先所想的那样，有利于我们做出一番有意义的事情来,那么在事情的有效性上，就必须得以保证。尤其是必须精准的搞定那些“必须买我们”产品的顾客时，这个问题更不能有丝毫马虎，因为我们不能指望依靠某一款产品，而获得大部分顾客的青睐，这是行不通的，唯有保证这个前提，我们的生意、经营理念才能符合市场经验、并且成功。

那么首先第一部分就必须要进行周密、细致的准备工作，因为在这一过程，能让我们清晰的感觉到：“这一切都是真实发生的、并且是具有主观意愿在进行的”。一旦所有准备工作已经就绪，并且进入到完善的状态中时，有利的条件才会随着我们行动的展开而逐步显露，令我们胸有成竹的去实现这些既定的目标。而如果是被动、无限期的等待，那么有利的条件都会随着时间的外移，不断的消失，并且很快会将原本“一针见血”的准备变得“空洞无神”，最终连自己都觉得：“这并不是一件什么了不起的事情了”。同时，当项目不得不果断实施下去的时候，时间会变成催命符一样，不断缩减着新品类在未来市场上的生机。那么这也充分的说明了，要么是自身准备还不够完善，要么压根儿就没有经过深思熟虑的考量，所以就呈现出一副可有可无的样子。

品类竞争--这是一种我们不得不面临、且真实存在一种市场状态，我们必须建立在始终“有战可打”、“不怕打战”、“主动应战”的状态上，这样才能时刻让我们具有保持清醒的头脑。也才能面临是无论在“和平时期”还是“战乱时期”也能从“通过竞争”而获取到相应的报酬，并赚取到足够用以维持企业生存的运转资金。对于管理者而言，必须要对“竞争”进行理性的认识，尤其是要让内部所有人都“乐于为了维护企业权益”而拿起手中的武器去市场中搏杀。当建立在这种条件下，企业内部的弱者就很难通过滥竽充数生存下去，而留存下来的每一个人，几乎都是能够打战的，并且能够为保卫品牌在市场中建立长存，而拼尽全力的。

我们可以看到，历史上的每一个国家，都是通过充分的对战斗进行理解、并以不畏战的方式去直撼“那些不公平”的存在，从而才有获得土地与资源作为最终报酬。罗马生存了400年，因为她拥有武装;斯巴达的自由维持了800年之久；相反，在许多不依靠本国武装力量的其他国家，自由连40年也保不住。

一家企业立足于商界，第一步必须是要主动竞争的意识，如果没有主动竞争的意识,就等同于他放弃了自己所拥有的权利，那它势必只能做一些简单的事情、并赚取到微薄的利润用以生存。而依赖供应商、依赖顾客甚至是依赖某些厉害的成员，就等同于将企业的性命完全交给了他人。因为这些人也会因为其身份，以及为所在企业谋求利益，而有可能不顾一切的去牺牲掉他人那不可或缺的利润作为自身发展。如果我们太过于相信现状不太会改变，那么其实是很容易让企业陷入到无法挽回境地的，那么管理者也很快面临被伐诛的下场。

因为有一天，靠山山倒的局面会很快来临，这是因为供应商、顾客以及某些有能力的成员很容易被竞争对手进行收买，而那些没有做人原则、欠缺正确的商业意识的人，也会因为爱慕虚荣、见利忘义而很快会把新伙伴当作自己的靠山。而这种情况的产生还不是因为我们自己缺乏主动竞争的意识，并卸下了武装,觉得市场一片祥和的主要原因吗？

如国内某前三品牌的管理人员，第一次在他们逐渐丧失彩电品类市场份额时，就与我取得了联系，一开始他们只是认为制作报表的人将数据弄错了，而并未立刻采取任何有效行动，以重新回到位置上。等过了一段时间之后，问题更加严重了，才开始进行关注，通过双方简单的进行交流后，我发现该企业发生这种情况并不意外。因为“该企业所经营的品类由于较多，面临竞争力不足的情况，这种情况属于背离了专业化理论情况。

通过了解，由于该企业同时经营着“彩电、空调、冰箱、洗衣机”等多个品类、数百个产品，且有趣的是，他们似乎很喜欢自己的名字：“用的竟然是同一个品牌名称”。

他们所面临问题许许多多，尤其品牌高端与低端同时并存，而最高领导人又对多元化有盲目信任，非常提倡内部在发展上进行多元化。在这种情况下，我表示问题应该是存在的，且一时半会也确实较难以定义问题真正产生的原因（无法预防）。

因为大概率会发生：

①多元化发展引起的分散管理者的精力及资源。

②品牌延伸引起的降低品牌影响力及其代表。

③兼并企业引起的不稳定性、效率低下、缺乏积极性。

因为问题品类较多、业务单位也趋向复杂多变，较多情况都有指向问题与问题之间可能产生的新问题。且在品类布局庞大的局面，各个方位都有可能遭受到攻击，我们如何确保对能够对潜在的这些攻击进行有效防御？

而在交流的过程中，我询问对方：“你们采用的是什么战略”?

对方告诉我：“采用的战略我不是很清楚，我晚点问下CEO”。

这让我不禁哑然，一个企业的核心人员，竟然不清楚所在企业的战略。就如同他根本不知道企业在做什么事情一样，这下我才彻底明白，该企业的核心宗旨应该属于那些“强大企业之流”，也就是说，只要能让企业壮大，什么钱都能赚。所以说跨品类发展、铺设这么多个产品线也就不稀奇了，这也就说明了，一切盈利途径，他们都愿意经过并留下自己的足迹。

我指出该企业目前存在的问题及劣势，并在给出了一些简单的建议同时，又提供了采取企业战略的成功企业及失败企业在时间节点上做出了分析及对比，指出了若没有强大竞争对手的情况下，这种经营理解是有效、并且可行的。但面临强大竞争对手的情况下，采用企业战略可能面临的风险及问题只会越来越多，而且情况也越来越复杂化。

这家企业曾经也是我们国内数一数二的品牌，周边用过它们产品的也不在少数，但对方越是面临竞争力不足。

纵观此前，有多个企业因为多元化发展上的才不断爆发出问题的，如：春兰、熊猫、安然、方正等都是因为追求“大”，而不断被“大”所耽误，逐渐的陷入了危机。

当时对方是能够听入这些客观分析，对方也表示了能够理解并认同我所提出的有效理论（但我知道，理解问题与接受问题是两码事）。

随着交流逐渐进入到缓和状态，我询问到：“你觉得一天的工作中，是否大部分都与企业制定的战略存在相关性”？

对方回答：“是的，但我杂事太多，似乎总有做不完的事情，而且做这些事情的效果往往无法直接体现出来”。然后继续说到：“我根本没办法集中精力去做那些我看好的项目、觉得有前景的项目。因为项目实在太多，我始终处于被动的状态，经常工作到深夜，仍然还有许多事情没做完”。“虽然我的工作时间已经比同职位的人要多3小时以上，但我的业绩还是无法达标，如果再这样继续下去，我想自己可能会在几个月后离开”。

我说了一个关于百事企业与可口可乐企业两家企业的管理者日常工作中所需要做的事情给对方听，结果对方才发现了，问题在哪里。

我说到：“百事企业的最高领导人需要对餐饮、饮料、房产、金融进行管理”，而“可口可乐企业的最高领导人只需要对饮料进行管理”，这就是可口可乐几十年来长期占据可乐行业（其实也是饮料行业）第一的秘诀。而如果管理者总是将一天切割成无数个细碎时间，这些细碎时间该如何进行分配，又如何确保在该品类市场能够有效经营”（请注意，这是不只是一个问题）。

说完之后我表示，在这种情况下，时间确实很难进行有效管理，这并不是你的错，我也曾经为自己的时间无法进行有效管理而深感头疼。

但问题不在于此，由于企业所经营的产品太多，以至于工作内容也跟着过于错综复杂，标准的工作时间自然无法做好这么多的事情。

无法让每个人都简单战略必然会产生出协调性不一致的行为。而且在竞争越加激烈的情况下，面临漏洞百出的情况，实际情况就是哪里都可能出现问题。

因为这涉及到品类理论与战略相关知识，我还说了很多关于多元化与专业化间的不同，诸如：“当我们是采取主动进攻的竞争对手时，是否会放过一个能够轻易攻陷的多元化企业的市场份额，而攻打并占领一个庞然大物的多元化企业的市场份额其实收益颇多，而且也远没有看上去那么无懈可击”，对方听到这边的时候，开始不知道如何回复我提出的问题了。

实际情况也确实如此，我接着说到：“占据有利的进攻机会，尤其是你还在不同品类中面临多个竞争对手时（而往往一个品类中，除非你是领导品牌，否则剩余的参赛者都有可能是你的竞争对手）”。

进行交流了几十分钟时间，我继续说到，在商业竞争中，我们不能把头迈进沙堆中，不断的逃避现实问题，那就是如何明确在一个时间节点中应该抽身去关注：“冰箱品类竞争问题”还是“洗衣机品类竞争问题”，如果在这个时候两个品类同时响起竞争号角，那你应该先处理哪个品类的问题？

对方也蒙了，也许曾经有想过这个问题，但是由于日常经营中所面临的问题较多，无法对这些商业竞争考虑的更加充分，所以根本没有考虑到情况有这么复杂。

我又继续接着阐述，如一些关键性决策往往只有最高层才能做出有效决定，品类竞争就犹如面临着进攻者的攻城行为，如果你能够提前布好防线，那么面临千军万马兵临城下，也依旧临危不惧。

但若什么都没准备，那么下场就是被轻易的拿下城池、最终结局必然是城破人亡，百姓跟着遭殃。

说完这些，我知道基本不会存在合作的可能，除非对方企业愿意听从我的建议，将“通才身份”转变为“专家身份”。否则，他们是不可能朝着良性方面前行的，而对于他们拙劣的生存本领，考验也会比一般人要大。这些问题很难在短时间内就能做出决定，且在他们看来，解决的难度非常高、不是一时半会的事情。但对于我而言，其实只有“是”或“否”。

在超过自身负重的时候：“放下，远远比拿起要简单的多”。而且，这能让我们重获自由。

但我还是希望该企业管理者能够进行好好思考，改变虽然不是一时之间能够完成，但是尽快改变却有利于朝着符合竞争规则的方向发展。在战略上需要有长期的行为影响，如果想获得足够的成功，必然要对自己有信心，对未来也有信心，不要轻易的否定自己，因为在商业竞争中，任何一个人都会有迷茫的时候，任何成功也都经历过挫折。

任何事情如果按年来算，将会很明显--战略尤其如此。

而如果无法朝着正确方向发展，则只会进一步加深矛盾的产生、以及战略上资源配置的不协调，这些问题延伸出来的就是该企业是否有考虑到他们：

“当你有一块钱的时候，你要给哪个品类”？

“发展这么多品类的原因，是否源于每个品类都想成为最专业化的品牌”？

“不断要求增加利润，却不想想如何一个一个品类依次展开，并做到数一数二”？

看到这里的管理者，应该能够意识到，我为何不建议企业多元化、跨品类发展，因为这本身就违背了“专业化”提出的理论。从时间上来说，人的一生其实很短暂，专心投入工作的时间，如果从早上到深夜也就是一眨眼的功夫，在精力非常有限、照顾家庭、又要兼顾工作的情况下，如何能在短短的几十年中同时做好多个事情呢？这几乎是不可能的，在我看来甚至是贪心行为，因为一个人在有生之年，能够将一件事情做到极致，其实也就代表着，他们能够衣食无忧了。

如同有些人总是建议我去研究其他领域，并做一个融合性的知识出来，我通常只是笑笑而不予回复。因为在我看来，只要能把咨询项目做好、并将书籍写的明白，其实我赚的钱也比大部分人要多了。至于其他人要求我跨领域研究发展，我真觉得天方夜谭，留点时间好好享受、干点自己喜欢做的事情多好，根本不必冒着捡芝麻丢西瓜的风险。

而有些管理者虽然看到了问题，但却不愿意主动采取行动，他们觉得目前还有利润可图、且回报不低，就主动将自己不想看到的事情盖上，还试图遮住悠悠众口。

我认为，亚洲之所以人才过去稀少，并不是地理原因，而是一些在政治布局上就存在比较大的问题。或许许多人会把这些原因归纳于“地理条件”、“物质匮乏”、“天气原因”等，但这其实都不是最重要的。因为主要的原因就是在封建时期，整个国家只隶属于帝王本人，他是整个国家中最大的单位，其次才是他的嫡系与旁系，所有人都必须得围绕着他转，而无论他做出来的决定是对还是错的。其他人的生死，皆是在其一念之间，所以大多数人生怕做错事情而掉了性命，而不敢进行尝试，只能让局面停留在不堪的现状中。

企业也是如此，许多中小企业的老板，把大部分资源、机会全部都抓在了自己手中，生怕一不留神这些资源就会被挖走，而导致底下充斥着许多明明有能力的人，却只能唯命是从而无所事事，自然也就诞生不出来什么优秀的人才了。这在我接触过的一些项目中，就经常遇到，因为控制欲太强，导致企业往往很难产生一些有价值的想法、干成事情的人出来、留下的往往都是一帮庸才。

而在一些按照贡献而股权分配的企业，优秀的人才比之在了老板专权专制的情况下，明显享有更大的权利与威望，也获得更多的尊重。中小企业老板直接管理的企业，不管怎么说，人员总是免不了有一些抗拒与畏惧心里，因为他们会觉得这些利益都是老板一个人的，而与自己无关，无论是做好还是平庸下去，只要日子还能过就行。所以要说人才，还是那些股权分配制度透明的企业最多，而非视企业规模而定，这就是为何我们看到一些企业的规模明明很大，但老板却很辛苦、而员工却游手好闲、能力始终停留在对应阶层的主要原因。

在股权分配制度透明的企业里，只要你能做出足够贡献，就可以按劳索需，所以企业也会特别重视对优秀人才的培养。可到了中小企业，因为分酬的方式不公开、不透明，所以明明能发挥出更大价值的人才，往往遭到的确是专治下的摧残。因为这些企业往往壁垒较低，担心员工的能力一旦超过老板，就失去控制，并携带着企业珍贵的资源离开而自行创业，最终变成竞争对手。而员工身份瞬间转换会让企业老板觉得心里不平衡，而尽量减少此类事情的发生，所以不敢大力栽培。如果看一看现在的一些股权制的企业，你就很容易发现出，跨越各个品类的共创公司不胜枚举,他们彼此之间相互合作，又相互之间进行猜疑、戒备,生怕对方又多得了一些股份，而自己不得不更加努力为企业做出更多的贡献以换取更高额的报酬。

对于一些多元化的企业而言，在为市场提供充足的产品和货源上，其实才是他们最大的难题，因为模仿、抄袭一些产品的工作量已经够大的了，而还要为这家开设在外部的“综合商超”进行货源控制，那简直是令人痛苦的。因为这些企业自身不够专业的原因，根本不知道哪些产品究竟是能卖出去的、而哪些产品最终会沦落为库存产品，所以前端的销售与后端的生产总是存在脱节的。

顾客对于一些同质化与低价销售的产品倒并不十分在意，即使他们没有货物供应，也会转向购买其他家。因为顾客觉得，这实在是不需要去考虑的事情,有时可以为了尝试一下新的产品,会把注意力转向其他具有品类价值的品牌。所以，对于他们说而言，企业所需要做的应该尽可能提供顾客所需的品类价值而并不是产品数量上。我们会因为：“雅诗兰黛的眼霜卖断货了”而不会因为“南极人的眼霜卖断货了”而感到伤心，因为在潜意识中，前者涵盖的品类价值更清晰。

对于一些专业化的品牌而言，他们倒不像多元化的企业那样痛苦，因为专业化的品牌他们的产品以及货源都是事先进行可预估判断的，根本不担心货物卖不出去的情况或积压的问题，而在货源控制上也不需要花太多时间。通常专业化品牌他们的货物流通速度是多元化企业的5到8倍以上，所以对于资金的回笼上，他们也是在高效中进行的，也确保了自身具有比较高的运转状态，同时的快速回笼的资金还可以用于升级产品、培养人才、扩大投资、塑造强大的专业化规模，以及很自然的建立起对应的优势与壁垒。

如今的顾客要买什么产品，会第一时间想到所在品类中的专家品牌，只有当他们缺货时，才会不情愿的把注意力放在那些同质化产品身上，虽然这种情况确实很少发生。就如同本来要一辆奔驰汽车的人，是根本不可能因为短期的缺货而转向去买一辆宝沃或者荣威，他们只会耐住性质先把确定到货时间，并订金交了，等待厂家的通知。所以专业化品牌哪怕在遭遇到危机、导致货物流通不畅的时候，甚至因为一些不可抗拒原因而导致无法及时交付时，都不会出现什么大事，因为高度专业化的身份导致顾客愿意给予他们足够等待的时间，并在他们企业进行恢复的时候再此来购买产品，一切都能得到有效的解决。因为顾客知道，这个品牌代表了某个品类价值，除了这个品牌能满足他们的需求，其他品牌都无法解决他们的问题，所以在缺货时，也只能归咎于无奈而不会迁怒于这些品牌。

而多元化企业则不同了，要是流通受阻，或者销售的数量没有达到一定目标，他们根本不可能顺利活下去，非得要想尽一切方法，扩大销量才行。因为他们本身的利润已经是够低的了，还要在面临货物上的积压，非得让他们每天工作16小时以上才行。事实证明，在这类型企业工作，一天工作十几个小时确实是属于比较常见的状态，而大部分的专家型品牌一天的工作小时充其量也就是7-9个小时，业务时间都拿去旅游与度假去了。

所以在病急乱投医之下，也就出现了多元化企业在多个领域上进行大投、乱投的现象发生，进一步加大了他们的失败风险。因为通常在不擅长的领域作战，对于作战者的要求是非常高的，对于一般人而言，确是根本行不通的，而且还是长时间在那些处于这种不利因素下，就更容易失败了。这几乎是在做着一件“风险极大”却“报酬极少”的事情，所以这类企业常常会挨饿、而员工也因为企业的利润太低得不到良好的能力锻炼、最终都面临离开的下场。如果要保证多元化企业在市场上的产品流通，那么就得付出大量的员工劳动力和消耗企业无数的钱财才行，但明显他们会觉得划不来，而且也系统不同。因为如果愿意这么做，他们就必须为企业所生产的所有产品为打开销量提供足够所需的广告资源，否则就意味着他们无法成功突破广告黑洞而覆盖在阴影身处。

因此我也经常如同劝诫项目方一样不断劝诫自己，永远只在新品类领域内活动，而不要踏足那些非新品类专业的领域，因为这不是我的强项。所以我也对自己的企业进行了业务缩减，只保留了新品类咨询这一项业务，哪怕企业经营困难，我也不额外增加多余一项业务，只会去从自己专业化上找原因。

因为经常在项目服务的过程中，项目方经常会遇到其他的问题，而需要我额外提供一些帮助，但这些问题其实是在项目范围之外的。虽然这些事情看上去很简单，但我知道一旦做了之后，困难就有可能随之而来，并且也会损害我自身的定位。而且还会起到一个带头违规的作用，后期为企业建立一个错误的榜样，所以往往是直接拒绝。因为当我做的不够好时，他们会觉得我的能力不够、而做足够好时，别人也只会觉得我运气好。

而无论怎么选，都可能会因为这种“得不偿失”而导致双方合作的失败，最终让我失去这些可爱的顾客，而这一切都是因我而起。所以在这种情况下，项目方往往也会根据我的拒绝，去寻找更为专业的人才，尤其是当他们有更好选择的时候，我们的介入只会让事情变得更加糟糕，而不是变得更好。这或许是许多人没有想过的，因为他们扩大了自己的作用，而忽视、缩小了那些在其他领域中提供专业服务的人，他们才是更强的，而不管你是否承认你自己能力不行，我常常这样告诫自己。

所以对于那些我提供服务的项目，我往往只会为他们阐述专业化的知识会为我们带来哪些好处，而不会去告诉他们多元化其实也有略微好处。虽然我知道多元化在特定时期，确实在一定程度上是行得通的，但专业化的对企业的好处明显更多，如果让他们存在侥幸，一旦开弓，就很难有回头箭，这是一条向前走，而只有磕到头破血流才能回头的路。同时我也希望一瞬间的仁慈而为以后埋下祸患，成为他们想要犯错、作为从事专业化服务确实有些枯燥的唯一理由。总之我不会为了项目在多元化发展上而耗花精力，一旦我发现项目中存在欺骗，他们无法很好的对待双方产生的成果，我就会迅速抽身。

如果大家能够仔细地思量我的这些想法和做法，或许你们就会发现，一个好的项目、一个好的企业、都会因为受到好顾问的影响，而变得与众不同，逐渐变得有吸引力起来。让人不仅总能打起精神，为你折服，并愿意为你所说及所做的高度一致而买单，这几乎是双方所能达成最直接的合作方式了。若采用这样的办法，不知道可以为自己免去多少工作量、不便与困难，而这一切在我看来，本就不是我们应该承受的，为何要自己增加这么多无效的戏码。将工作当成一件纯粹的任务，不断的简化、并尽快的达成，这将何等高效。

快速看到双方都想要的结果这不就是我们始终追求的吗？因为我甚至，那些能够提供专业，高质量服务的人会变得更富裕，正如一般律师没有大律师赚得多一样。尤其在经济低迷的时候，提供专业化服务的人会很快再次富裕起来，而但经济好转的时候，大部分行业也会兴旺起来，但对于我而言，真正的咨询工作，无论在何时都会很兴旺，这与其他行业几乎存在着相同的本质。

很多管理者在进行新品类活动时，会选择将产品定位到大部分顾客的市场中，他们觉得这样他们就能服务所有的顾客了。但其实对于新品类活动而言，恰恰相反，因为新品类活动至始至终都必须是从一个高度专业化的市场中脱颖而出，才有可能会被顾客所选择，也就是说你必须有所代表才行，而且从众多调查中显示：“高度专业化相较于宽泛化，能带来至少三到五倍、甚至更多的市场份额”。因为高度专业化对应的这部分顾客数量特点是因为他们数量较少，只要想办法创造并解决他们需求即可，而对比数量庞大而较难以琢磨的这部分顾客，不单单是竞争者数量最多，且阻力也是表最大的。高度专业化的优点在于精准匹配，而缺点则是看似的表面受限。正是因为这个表现出来的缺点，与许多人对可能获得的回报画上了等号。