其实在强敌来袭时，完全取决于我们如何看待、应对，因为这会受到后续做出的一系列响应所主导。如果不是想着进行：“如何防御、反击”，而是自行乱了阵脚，或者迫于压力下主动降价，其实是没有丝毫用处的，因为有一次就会有第二次。这种怯战、懦弱的行为在对手看来，几乎相当于放弃了捍卫国土的权利，而竞争对手也会在一次次间越发的气焰嚣张、变本加厉。对于强取豪夺的人而言，他们并没有所有的下限、原则，一些的下限、原则就是以他们最终所能收获的成果作为标准。

      而在我看来，咨询项目适当的降价与适当的涨价一样，都有合理性的限制，这是完全可以理解的，因为每个人都会遇到困难，或者降价并不是意味着“劝退”，而是为了留存。但前提是需要具备“一些原由”，如果以“和善威胁”的方式试图将我方踢出，那么其实损失最大的应该是对方，因为对怀有坏心思的人是有很多方式可以发起反击：“他们漏洞百出”。

 

       顾客突然间放弃了对某些品牌的忠诚，转而向提供给他同等价格但却具“更多优惠”竞争对手，这绝不仅仅我们看到的这么简单。因为这种结果并不是在一时之间产生的，而是与竞争对手的蓄谋已久有关，尤其是当他们已经知道了我们的缺点时，成功的攻破了我们的防御只是时间上的问题时，而平常的“低敏感性”会导致，我们或许连分析竞争对手是谁的能力都没有，更何谈从中找到应对方法。

 

      如果在这个时候我们还继续寄托在“迷信”上而不加以提高注意，很有可能迎来的是第二波我们更难阻挡的攻击。因为在这种情况下，竞争对手一旦发起攻势，通常是有所倚重的，他们不可能在蓄谋已久的基础上，在只夺取一小部分市场后，就满意的离开。大体可能发生的情况，就是他们还有更厉害的杀手锏没有使用，而这个杀手锏是很有可能他们在关键时候发起的“大规模杀伤力”的强大攻击，这种攻势是在我们没有任何有效防御的基础上，无法抵挡的。

 

     通常我们可以分下他们的“主将”以及主将的思考方式、商战能力，因为这决定了他们接下来的招式中是否蕴藏着“高明”还是“普通攻势”，并好据此做出应对及资源上的筹备。同时，他们也很有可能在一线的信息中披露出：“接下来的战役描述”。我们可以从他们的企业实态、媒体以及外部市场中的产品描述中，猜测出一些端倪，因为企业有着需要对他们可能产生的下一步行为进行预判及分析的必要。这是为了在我们已经得出评估出来无法抵抗的暴风骤雨来临之后，能积极的为转移做好准备。

 

      因为品类竞争中最重要的组成部分，是一个让参赛者处于不断淘汰、进化的一个重复过程，这有助于让那些对竞争意识较为活跃层次的人群有所提升、而让那些对竞争意识较为落后层次的人群尽快出局并腾出位置。特别是那些原本就不属于这个阶层的人而言，他们为了获得足够的机会会进行“凶残”、“狂暴”、“蛮横”的竞争，这与那些“意识坚定”、“采用方法”、“积极进取”的人群存在着明显的不同之处。



      因为对比后者，前者显然只有“蛮力”、“非仁慈性”在作用着他们的求生欲望，这点从他们的市场行为上就能看的出来。静水流深、持之以恒的人通常在商战气质上的完整性上会比较高，而且在这类天赋方面对比竞争对手还必须更加突出，因为这些是他们克服前进在品类道路中的法宝。在所对应的新品类还未诞生初始时：“这种能从淘汰中留存下来的人员中，就必须拥有睿智的气质”。



      因为要想积累一定财富，这类天赋是必不可少的，正是他们勇敢的主动采取攻势、并建立了敏锐的警觉意识以及使用智谋时的灵活变通，导致他们与常人在财富积的累上形成了较大的差距。这种与众不同的气质也是他们逐渐转化身份，并保证他们所在地位最有利的证明，当然也是与那些“并没有付出实际改变的逊色人员”有所区别的标志之一。

 

      很明显，后者是工作通常寄食于前者而获得生存基础的，他们通过显露出同情的方式想期望从前者中获取到经济报酬。尽管这些经济报酬对于前者而言，是非常少的一部分，但是后者还是会表现出尤其的感谢、示好、甚至尤为满足。后者的习性通常是非常相信命运、预言、占卜、算命、定数之类的活动，对于一些没有任何回报的竞赛，如：“赌博”、“拼运气”方面的活动当然也表现的尤为热衷。

 

      当他们身处一个没有强劲对手的环境时，会觉得他们的今天的成功是因为昨天付出的10个小时的努力，而“产生了作用”。而当情况发生变化、或伴随着逆境来临时，他们会觉得“好运消失了”，而把这种“无知”寄托在奴性的信仰上。他们往往对这类事物过于注重，主要体现在“形式”与“细节”上，或者说是一种对于“当下”好不关心，而将“未知”寄予过高的期望。但事实上，这一切与宗教信仰没有任何关系，只是他们在潜意识里，觉得自己的未来会更好，而忽视了当前所对事情做出的铺垫。

 

      所以，这也是一些专门阐述“占卜”、“塔罗牌”、“星座”方面书籍大为流行的主要原因，因为后者通常会习惯于沉迷在其中，而不是通过“已知知识”与“再造知识”的结合，为当前、未来的环境做出合理、令人信服的解释。

 

     通常在项目过程中，有人会跟我抱怨运气不好、市场越来越难做了的时候，我的第一反应是，他想表达的是不是：“无奈的接受命运吧”、“我真的没有办法了”。

 

     对于那些想要踊跃上更高一层经济、获得领先地位的管理者而言，在结果上可能是相同的：“获取到足够的经济成果”，但他们通常都没有考虑到“当前这个方法”是不是用时最短、成功率最高的方法，而不断的将注意力放在那些虚无缥缈的追寻上。

 

      对于经济成果追求的初始，让他们似乎忘记了所处的环境是：“同质化”、“多元化”的境地中。当他们通往的目的地的过程中时，会让他们逐渐意识到这：“目标不断的在发生偏移”，原本计划为其一年的目标，在时间上已经过了一大半，但收效上却带来了只有20%的成果回报。基于不现实的回报，是导致了他们产生对增长错误理解的主要原因之一，也是影响了他们大量的跟随模仿行为产生的有效依据。但很可惜，他们通常意识不到这些问题对自身的影响，尤其是很长一段时间里：“自身达到一定极限性后”，因为缺乏品类理论养分浇筑，自己所赚取的利润却始终，无法达不到那些“专业化品牌”所取得的平均数值。

 

      另外一点，我们也要知道，对于已存的既有品类市场中，强敌树立已经成为了一个无法改变的事实了。而我们还在竞争对手如此之多的市场中活动，其实是非常不理智的，因为对于机会“如此之少”而“风险如此高”的市场，代价未免颇为不值得了。对手越多，于我们而言：“想打胜战的难度就越大”，这条原则在品类理论中是永远生效的，应当被我们作为谨记的座右铭。而当我们置身在既有品类的市场中时，想法可能还得迅速转变下，如这时候考虑的不应该是：“如何取胜”，而是“如何先躲避大部分的厮杀”。

 

      在既有品类中死亡的风险率居高不下，这已经是许多管理者陷入泥潭中苦苦挣扎而无法独善其身的主要原因了。与其他拥有正确的思维方式的人，不同的是，大多数人却认为：“市场越大、机会越多”，而忽略了目前已经极度拥挤的这一“汪洋大海”了。他们丝毫没有考虑到自己与真实存在的对手之间所拥有的差距：“他们很强大，而我们过于弱小”。



      只要人家愿意，就可以轻松的将我们一口吃掉，而我们面临则只有身陨道消。同时产品上越不具有品类差异化，所要面临竞争、战胜的对手就越多，这场战役几乎是没有赢家的。因为同质化的市场如同阿米巴虫一样：“不断死亡、不断分裂”。因为它的繁殖方式，是成倍的分裂增长，我们不可能通过一己之力战胜如此强大的“繁殖能力”。

 

      所以，对于新品类的“市场要求”就要有所限制，这是在品类竞争初始时就会涉及到的。如果进入的门槛没有加以要求，自己的利润也会受到限制，当然自己的生意也会受到很大的影响。所以为了能得到长期盈利，进入门槛必须要有适当要求，但这个要求却不能过低或过高，否则就会阻挡了未来新品类的发展机会，因为这不利于市场的销售。

 

      过高会导致替代品类迅速出现，并限制了顾客所能、愿意支付的价格上限。而过低企业又没有多余的利润可用于品类的升级、建立品类联盟，同样也会阻碍企业的盈利能力。

 

     我们可以选择就是面向那些比较中立、不太强势的目标群体，他们通常要求不会过高、而又区别于市场上那些流通速度过快的低端产品。只有在保证环境安全的情况下，与同质化产品产生区隔的同时，才提高了对应的进入门槛。因为我们是不可能在提心吊胆的环境中“长命百岁”的，颐养天年必须建立在良好的温度、湿度以及易居的自然环境中。而要如何寻找到“这项符合自己的业务”，关键就在于创造出一个符合自身实际情况的“品类价值”，并进行有效的自我定位，如此才能使利润高于平均值。

 

      企业通过具有品类差异化的新品类，能在根本上减少直接的竞争，因为差异化品类通常对小型竞争对手的要求比较高、而利润上又不符合大型竞争的审视标准。所以通常我们能在这一无争的地带中获得足够时间的调养生息、并安心的积累势能，在经过数年时间的发展后：“资源有了”、“实力有了”、而“时机也充足了”。他们通常能迅速走出所在区域及省份、并迅速辐射周边省市。这种生意通常会比较保险与稳定，虽然一开始的利润并不高，但越往后发展，呈现出来的确是逐渐向上趋势。

 

      这是大部分选择开创新品类活动的企业都会遇到的事情，他们几乎能在不犯错的情况下，稳固的将一个品类经营成“家族生意”，无论是“安溪茶叶”、“晋江运动鞋”还是“南安水暖”，几乎是开创了一个个品类价值，而这些品类价值也为他们的企业发展带来了规模化的可能。以区域作为建立品类价值的企业，不仅有效的阻挡了其他入侵性攻击的可能，还利用地理优势快速集结了一些盟友，虽然这些盟友在品类联盟出现之前的身份是“竞争对手”，但丝毫不影响现在他们共同创造出来的“更大份蛋糕”。这些企业的灵活变通，完全取决于其创始人的高度睿智，尤其是在法定达到退休年龄之后，还能顺利的将新视野，成功的交割给新一任的最高层。

 

      相反，如果今天我们采用的并不是新品类战略，所做的也并不是依靠挖掘出“品类价值”而立足于市场的事情，那么企业就有一定必要将自己定位为快速模仿者、快速跟随者。因为市场中通常只有这两类人群。后者通常做的既有品类的细分市场、而其工作内容中却不不包含那些发明、创造性的活动。而他们可能采用的是：“新产品战略”，这是与新品类战略截然不同的战略方式。



      这种战略也相对比较好理解，如：企业内部没有研发人员与营销人员，通常最高领导人与会计间的合作，快速的产生可能想要得出的新产品方法。并结合更多新产品的想法，通过不断的测试并得到最畅销的新产品，并快速地应用在市场。在投如测试得出来的新产品投入到市场中没有任何反应之时，企业并不是额外花费其他的费用去推动它。相反，这款产品很有可能被迅速撤回、并流通到二线、甚至有可能带来销售的市场之中。而管理者也会迅速的为市场填充上已准备好“的新一轮产品”。



      采用新产品战略的企业，他们总是面临每个月需要与无数产品、成千万个想法打交道，虽然成功率只有1%，但这也是他们赖以生存的主要方式。在这么个快节奏的环境里，几乎所有的产品都不具备自己的“灵魂与特点”，与他们关联的只是与当下时代、话题有关的那些可能带来销量的因素，而这才是证明他们存在、来过的唯一证据，虽然过于短暂。

 

      这类工作并不需要置身于企业内部，只需要外部就可以直接完成了，如：“根据新品类的品类价值，稍微改动一下就可以迅速产生一个新的产品”，并迅速推动产品进入市场。这种节奏几乎只要用到新品类的几十分之一的时间、资源上的投入，而这也正是管理层每天关心的工作之一。



      当然，还有一项工作是他们会考核“产品成本”与“净利润”，如果产品分析出来的数据有可能很好的，甚至在测试环节上的数据支持表明：“未来有一定前景”，甚至达到了开创新品类的标准。但由于与企业的自我定位相悖，同时短时间内的利润率达不到管理者的要求，那么该产品也不可能有机会面临改善。因为这也不符合新产品战略的自身定位，因为对于采纳该定位的企业而言，他们要的就是：“短”、“快”、“有效”，缺乏这几个因素的新产品，哪怕再优秀，都有可能会直接被舍弃掉。

 

      通常，这类型管理者是执行战略最佳的模范者，但确实制定出最糟糕战略的领导者。因为在失败率极高的市场中活动，成功率显然成了飘忽不定的因素，而“温饱多少天”大多数时候是凭借着“热度”的持续性进行决定的。另外，持续性盈利对于这类企业而言，是不可能存在的，因为他们若能做到一年中有3个月的产品热销，已属于“同业内”了不起的范畴了。