实施差异化活动并不是管理者所想的那样，如同一些专家提出的“事事创新、处处创新、人人创新”，这其实无利于结果，或者说这无利于成功。实施差异化活动虽说需要全体员工上下一心，主动积极地来推动品牌已经确定的差异化活动。但其实只需要针对到点即可，也就是用一味药就可以药到病除，而不是像某些专家指出的，实施差异化要像喊口号一般天天挂在嘴边，这只是口号上的改变，并没有深刻影响到深层次的实施。

所以这就涉及对战略定位地图的深层次理解，如：乔布斯通过带领Iphone进入到战略定位地图中，寻找到了“Ios系统”这一差异化，并对整体从事Iphone产品的项目成员进行深层次的影响，告知大家这将是Iphone在未来15年甚至30年所一直持有的“超级武器”，这一“超级武器”将对世界带来哪些改变、对国家带来哪些经济帮助、对产业带来哪些改善。直至Iphone的每一个项目成员自下而上的全部理解，加上在日常活动中充分表现这一“超级武器”，能带来精神作用及物质作用，之后企业上下形成了完全的统一，并发挥出更加强大的力量，这是一种叠加的效果，像豪威尔杠杆中彼此之间所形成的相互作用：“不断叠加、不断递加价值”，最终形成独一无二的品牌溢价权。

通过上述所提到的，我们可以知道，新品类实施差异化活动并不是一蹴而就的，也不是欲速则达的。如我所服务过的一些新品类项目中，就有一些管理者总是觉得新品类活动一定是：“投入非常大、大到难以想象、无法承受这么高的风险、甚至承受这么高的风险未必也能带来足够的收益”。

是的，如果对于未掌握系统化开创新品类活动的管理者，用普通的思维方式进行思考确实只会得出这样的答案，但如果有经过系统化的指导，这些管理者就不一定还是觉得新品类活动“困难重重”了，他们会惊讶于为何掌握了这一方法之后能够迅速改变十几年时间都无法改变的问题。有时候“茅塞顿开”只是需要几分钟的时间，有过灵光一闪的管理者就能够深刻体会到。我想告诉已经在阅读本书的管理者，这并不是什么难事，就我从事顾问十余年的时间里，我所觉得的困难的事情只是我没有更多的时间用于学习，只要有充足的时间可用于学习，那就会发现之前的困难停留在了那个阶段，这其实就是我经常会提到的：“对既有知识的新颖运用”。

管理者在进行对新品类活动实施差异化时，会经常给自己设定限制而不是机会，他们会把所有的时间全部用于“专注在困难上”，而无暇用在“创造机会上”，所以前者往往一辈子都难以触碰到“实施差异化”对新品类活动所带来的巨大改变和巨大收益。而实施差异化活动不仅仅可以使管理者收获自身的成长，还可以使其带领团队成长。很多“专注在困难上”的管理者并不懂得这些，这也是由于他们并未将管理者的职责履行到位的原因，他们不清楚自己应该做什么，又如何行使作为管理者最基础的职责：“创新”及“顾客”。

一辈子将自己限制在“期望尝试”又“不敢尝试”的现实处境。其实从某种角度来说，不单单是中大品牌需要对新品类实施差异化活动，中小品牌也同样需要对新品类实施差异化活动，或者说更加需要，这对中小品牌应该是更加迫切的，因为中大品牌其实已经“囤积了”非常多物资，懈怠几年也能够活下去，银行也愿意出借更多的贷款给中大品牌。而中小品牌由于市场规模原本就有限，底蕴也有所欠缺，信用方面也没有足够的积累，“面子可能就没这么大了”。如果中小品牌的产品没有太多竞争优势，那么很快就会被市场淘汰，这不是可能的，而是必然的。

国内有非常多的中小品牌管理者存在着“风险恐惧症”，他们担心这个担心那个，担心不创新会落后、又担心创新了会失败，或者担心小型模仿可能无效，他们在担心的各个阶段中度过了漫长的时间。这些管理者不愿意冒险去做一些没有把握的事情，同时他们喜欢关上门来进行“自我研究”，可能还会自以为是的找一些“乐于倾听”他们所表达的人们，来支持、赞同他们的看法，哪怕只是“没那么错误”也会被理解为是正确的、无伤大雅的。

在“自我研究”的过程中这些管理者没有考虑到的自己只是主体单位的经营者，而并不是市场专家、领域专家。他们也不知道哪怕在全球处于顶级的一些品牌的管理者也并非无所不能，这些顶级品牌的管理者哪怕只是遇到一些稍微没有把握的事情，也会寻找外部的专家来处理。通过外包的形式进行强强联合，共同将目标放在机会上才是管理者与专家需要持续且共同努力的。其实冒险只是品牌在市场竞争中的常态。

作为一个拥有伟大胸怀的企业家，最根本的体现就是拥有冒险精神和探索精神，失去了这两点，几乎与基层员工无异，或者顶多算是一个职业经理人罢了。管理者需要考虑到外部的环境是不断变化的，正因为如此，你在夏季的时候穿背心拖鞋，到了冬季时，“气温骤降，下了鹅毛大雪”，你还会继续穿着背心拖鞋吗？管理者也许会翻白眼说：“肯定不会啊，我会马上拿出我貂皮大衣、羽绒服、棉袜出来”。是的，对于天气温度的变化，人们拥有与生俱来的本能迅速做出反应，这是根本不需要进行额外的思考就能迅速做出判断的。