而反观企业中的最高管理者，实际上，他们是距离一线最遥远的群体，几乎在办公室室中被一层层的“保护圈”包围着，这些“保护圈”对一些重要的信息加以修饰、覆盖、过滤之后，才会被传递给最高层，而最高层了解到的信息其实已经从本质中发生了巨大的变化。尤其最高层还被要求着对一线保持着敏锐的感知：“尤其是企业在外部市场中的实际情况”。

如果你要研究非洲狮群，只是试图通过一些会议、或者是通过电话及几次调查了解，是远远不够的，你必须开上一辆皮卡车、带上足够的水源、食物及对应的物资，来到它们所生活的野外区域，在不打扰并被发现的情况下：“静下心来、观察他们，分析他们吃什么、多久喝一次水、通过何种捕猎方式”，甚至是和它们住在一起才行，虽然风险很高，但是你获得的切身体验的价值也远远超过了未身临其境而使用一般方法的人。

在商业竞争之中，也同样如此，最高层管理者不能简单以每个月几天、每年多少天对深入实地进行描述，而是要像销售一样站在一线，不断的：“感受竞争带来的变化”、“掌握对竞争的了解”“市场风向的感知”。甚至是在掌握到对这件事情的最佳处理方法时，最高层管理者才能计划动身返回，否则，那也只是走了一个形式。而这个形式却无法令你在许多实际决策中起到太多有意义的帮助。虽然最高层管理者事物必然是最为异常繁忙，但这却并能成为无法深入实地并找出真正原因的主要理由，因为只有在最高层管理者最接近市场的时候，他才清楚市场到底发什么了什么变化，同时在决策时，才能产生更多的帮助。

但是如新品类活动在面临进入到市场销售后，遇到了一些比较特殊、紧急情况，如：“产品涉及虚假宣传”的问题时，这时候需要最高层管理者立即动身赶赴现场，并落实原因是什么造成的，但最高层管理者又没有额外的时间可以抽出来，这时候“应该等待他抽出时间再去处理”，还是觉得情况危机，刻不容缓进行让其他人“进行处理”呢?

其实这个问题的答案是比较多，在处理这些方面问题上，需要有比较大的灵活安排，也就是说需要同时出现几个方案，方案之间应该是相辅相成、彼此加强的。通常用用树状图及组织结构图来对每个问题进行分类，并从中每个问题中找到最佳的答案，以试想这些答案需要我们花费多大的代价，以及平息外界的舆论。

对此，我们来做一下几方面的设想，事例问题：

1、最高管理者不擅长处理这些特殊、紧急的问题，哪怕亲临现场，也没什么把握；

2、最高管理者能够处理这些特殊、紧急的问题，但是没有太多的相关经验，不一定有把握能处理好，在处理完之后，有很大可能会对新品类未来的发展留下一定安全隐患；

3、最高管理者擅长处理这些特殊、紧急的问题，但是这次的问题与之前不太相同，可以尝试让处理结果达到最佳状态，但并不一定能够恢复到以往；

4、找到与管理层同样擅长、甚至是更擅长处理此类问题的专家，并形成一个危机处理小组，通过对此次危机的爆发进行挖掘，找出有机会让未来变得更好的因素。

无论是多大规模的企业，他们都表示，曾经选择过第一种处理方式，选择第一种处理方式也会随之面临对应的处理结果，这部分企业应该认为：“因为这是他们的工作，发生问题必须挺身而出，勇于担当”。而没有考虑到，自己是不是有能力能够处理好这些问题？同时在遇到危机的时候，其实并没有留下很多时间可以让人们进行思考，人们潜意识里只是想着如何把这个问题进行掩盖、而不是真心实意的想把问题处理到位，得到的自然是两个不同的结果。如果只是：“为了紧急事件在发生之后的做而做，得到的结果必然是令人失望的”。哪怕最高层管理者真的没有处理好这些问题，并为企业带来了巨大损失，也不会有人敢对他们产生质疑，因为大部分人会觉得，这：”已经超出了企业所能把控的影响，而过度的忽视了人的干涉因素”。

其实，人才是在面对这些特殊、紧急问题时，影响程度最深的因素，因为我们的产品是销售给顾客的，而顾客虽然拥有自主思考能力，但显然也属于人为因素范畴之中，那么既是人为因素，我们就有机会尽量去满足这些条件。

如遇到上述虚假宣传的问题，我通常采用：“危机公关5S原则”，这是指危机在发生之后后为解决、处理危机过程中，所采用的5种原则，这5种原则相互独立又之间相互配合，其中包括承担责任原则、真诚沟通原则、速度第一原则、系统运行原则、权威证实原则。

如：

承担责任：

1、危机发生后，社会公众所关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁对谁错，企业最终都应该承担相应的责任，而承当责任是公众都希望看到的事情。

2、即使受害人员在事故中具有一定的责任，但企业也不应该先追究他们的责任，否则就容易各执一词，不断的将矛盾加深，导致社会公众的反感，因为社会公众最不喜欢的就是扯皮，这并不利于问题的解决。

3、另一方面是感情问题，也就是重视程度，因为社会公众非常关心企业是否在意自已的感受，如果被企业忽视，那么就会扩大影响的范围，导致仇视程度增加。所以企业应该站在受害者的立场上表示一定的同情和安抚，并通过权威的新闻媒体向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得媒体的支持、公众的理解，并尽量降低争执，挽回彼此之间的信任。

4、其实，社会公众和新闻媒体在心目中往往是已经有了一杆秤，也就是无论企业存在对错，企业如何处理，企业的一言一行，都会受到外界的关注，而如何才能让外界感到满意，并平息舆论，是这个时候，企业最需要去做的。

5、无论是企业是对是错，已经不重要了，重要的是不能让社会公众和新闻媒体存在不满：“没人欢呼的胜利也算失败”。因此企业绝对不能选择对抗，在态度上是至关重要的。

真诚沟通：

1、企业处于危机中心时，这时候几乎企业的所有行为都会成为社会公众和新闻媒介的焦点，如从成立起到这几年的经营、以及遭受过的投诉、纠纷、处罚都可能会再次变成企业被推上舆论的导火索。所以现下的所有行为，都会受到质疑，所以企业千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关，而应该谨慎待人，同时秉持低调谦卑，否则代价就是主管部门出手镇压，而这时候失败的总是企业。

2、应该主动与新闻媒介取得联系，并尽快的与社会公众建立沟通桥梁，说明事情来源、经过及事实真相，努力的促进双方的理解，并消除社会的疑虑与不安。

3、真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚是指“诚意”、“诚恳”、“诚实”。在这个基础上做到不欺骗、真挚实意、不隐瞒，若能做到，则大部分问题都可迎刃而解。

4、诚意，既不欺骗，在在事件发生后的第一时间里，马上召集公司最高层，并协商出一个处理方案，同时向公众说明原有，并致以歉意。从而充分的展示出，企业主动承担责任、对社会公众及新闻媒体负责态度，并让他们一旦发现新的问题，马上与我们取得联系，赢得外界的充分同情和理解。

5、诚恳，既真挚实意，一切以社会公众的利益放在第一，对问题和错误不进行回避，直击核心，让外界感受到你的坦荡及负责。

6、诚实，既不隐瞒，让第三方权威机构对产品成分进行分析，分析出可能产生的原因，并迅速给予外界一个准确的答复。这是危机处理最关键、也是最有效的解决方法，因为或许我们会原谅一个诚实的人犯下的错误，但却不会原谅一个人骗子在说谎。

速度第一：

1、一开始，问题会迅速蔓延，在危机出现时的12小时时间里，舆论会像病毒蔓延一样，不断的裂变着，并在外界以喷洒的速度高速传播，在这个时间里，虽然消息铺天盖地，但可靠的消息却不多，到处充斥着谣言和猜测，外界最需要的就是企业站出来给出一个准确的回复，并澄清这些流言蜚语。

2、企业的一举一动将是外界进行评判这次危机的主要根据，通常社会公众、新闻媒体、及主管单位都会密切注视企业发出的第一份声明、同时并严令紧盯企业接下来的举措。外界会对企业在处理危机时表露出自己的做法和立场：“舆论持以支持还是反对”，都会立刻出现在最新的新闻媒体报道上。

3、企业必须风驰电掣的果决行动起来，并与新闻媒体和社会公众进行沟通。从而迅速的掌握事态并控制住事态的发展，否则就有可能会面临扩大危机蔓延的范围，而失去对事态、全局的影响、控制。正常而言，在危机发生后的4小时内，企业若能及时控制住事态，并给出积极诚恳的解决方案，使其不扩大、不升级、不蔓延，那么几乎可以说，此次危机能够成功的应对。

系统运作：

1、危机在来临之后，大家往往惶惶不可终日，这种情绪会迅速在企业中蔓延，大家无心工作，注意力都转移到外界如何看待自己企业身上。同时还会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以迅速在内部开始澄清，以便让企业恢复到正常秩序。同时“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻外界与企业内部存在的心理压力。

2、首先在企业内部迅速统一观点，对危机有着清醒的认识，必须意识到倘若处理不好这意味着什么，可能面临的就是扩大范围，导致企业受创，面临大家的将是外界的声讨，而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾才是企业现在应该采取积极自救的方法。

3、一般情况下，危机公关小组的成立通常是由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成，但是最佳的方式往往是最高层出来处理，这样能让外界看到真挚的诚意。一方面是为了保证足够的效率，另一方面是在口径上保持相同一致，以防各执一词，内部先乱导致外界误以为企业推卸责任。

4、由于危机瞬息万变，在危机决策时有着时效性的要求、以及在信息处于严重断层的情况下，产生任何模糊的决策都会带来无法承受的后果。同时，可能通过半个小时会议产生出来的处理结果，在这段时间里，外界的风向已经发生转变，那么其实处理结果是不适用的，需要进行重新商议才行。所以在这个时候，最高层必须最大限度地集中在一起进行决策，避免偏听偏信，专政专权。合理的使用收集上来的资源、并迅速做出有效的决策，系统的去进行部署安排，众力对决策进行付诸实践。

5、当危机来临，应充分的将事实经过与主管单位、投资人、供应商、同品类下的其他企业、新闻媒体进行充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。

6、要真正有效并且彻底地消除危机，需要在控制住事态、全局之后，及时准确地找到危机的来源，并对症下药，让外界看到决心。治“本”才能让外界“对标”，如果仅仅停留在治标上，那么,前面付出的努力必然是前功尽弃，甚至还会引发更严重的危机。