而选择其他方式作为必要手段的管理者，所遭受到的待遇或许就不同了，正因为他们所进行的活动并不是商业竞争中最优的方法，所以也导致了他们成为了跟随者、模仿者或者进入延伸品牌、同质化发展的行列之中，赚取着微不足道的廉价报酬。

正如斯隆在1921年经济大萧条时期接管的通用汽车时，该公司正处于崩溃的边缘，大部分人异常沮丧，不知道为什么会这样子。

而与之相反的是福特公司，福特公司的处境却面临积极乐观的一面，仅仅是凭借1种车型，在当时的美国汽车市场上就占据了60%的份额，在这点上不仅促动了斯隆的神经，也让他看到了自己所接管公司的崛起。

通过分析，斯隆发现了一些问题，那就通用汽车靠着8种车型却只占领12%的市场份额（在那个时候一个汽车公司拥有8种车型，是让多少竞争对手羡慕的事情），虽然在市场上排名第2位，但在市场份额上对比第一位其实相差甚远，不禁让斯隆感觉到了问题的棘手程度。通过深入了解，他还发现，在8种车型中，赚钱车型的只有2种，其他6种车型全部亏损——而且这6种车型全部都与当前的战略经营无关，只不过是公司高层一时兴起所提出的主意，因为没有经过太多的阻拦就落地生根了。虽然让通用公司损失了大量的市场份额及净利润，但却没什么人敢提出疑问，最重要的莫过于导致了通用公司在汽车市场上地位的丧失。

斯隆首先仔细思考“美国市场上理想的汽车公司应该是什么样子的”，所以他针对了在美国当地的文化提出了一项计划——只用5种车型控制市场。继续使用现有车型中2种车型来控制市场，但那时候只有高档车别克和凯迪拉克符合这个计划的要求，其他剩余的3种车型被完全放弃了，其他3种车型被全新的车型所替代，但继续沿用原有的名称。

斯隆在这个时期，实际上采用的是整体市场营销法，而这个名称知道十几年后才被广泛传播，三十年后名字才被创造出来。

斯隆的计划改变了有关汽车的市场营销概念和与顾客打交道的方法，在他的5种车型中，每一种车型都有不同的性价比，同时符合下面两个标准：

1、即在价格较便宜的档次中，它是最贵、性能最好的车型；

2、在价格高一个档次的车型中，它是最便宜和最简单的汽车。

如果多付出一点点钱，低收入的顾客就会买到一辆在外观和性能上都远胜于福特T型车的汽车；如果少付出一点钱，买得起中档车的顾客也可以买到在外观与性能上与中档车几乎不相上下的低档车；或者他可以再多付一点点钱买到准豪华车。

在这5种车型中，每一种在市场上都是与众不同的，而且他们的目标是在同档次车中成为领军人物。同时，每一种车型还在两条战线上与通用汽车的其他车型同时展开竞争。

这是因为斯隆认为没有受到挑战的成功是危险的，因此给他的5种车型中的每一个车型至少配备了一个强大的挑战者，而这个挑战者正是来自这5种车型。这是品牌不断进行自我攻击以更好的自我创新的最佳诠释。

这项计划令通用汽车在5年内成为美国最主要的汽车制造企业，而且也是多年依赖全世界最赚钱的汽车制造企业。

第二次世界大战后，当福特卷土重来时，经过深思熟虑后采用了斯隆的计划，并从通用汽车挖来了管理人员，他们都曾在斯隆的概念和战略中得到熏陶。

在20世纪20年代初期，斯隆的计划是非常激进的——他在通用汽车的同事用了好几年时间才接受他，因此这项计划实在是以激进著称，它背离了当时的所有“已知的事实”。斯隆没有把潜在的顾客一刀切地划分为希望以最低的价格购买相同汽车的大众市场，和数量少但价格高的高档市场。他反而认为顾客在本质上都是同质的，既要求大批量生产，又需要二手车的性能、低价和转手的便利性，还希望每年换新车、具有舒适感和时尚感。

斯隆没有试图靠“做得一样好”或“甚至做得更好”来打败福特，他从未考虑过沿用福特以前的做法，即生产价格最便宜、标准化和一成不变的汽车。相反，他靠福特（或任何其他人）不可能生产的东西让T型车成为过时的产品：开了1年的二手车，它仅仅在1年前还是新车。作为“运输工具”，它与T型车的竞争显得不费吹灰之力——拥有高档车的外观、时尚感和性能，但比T型车甚至还便宜。

在当时，二手车市场不受汽车制造企业欢迎。斯隆却认为它是真正数量庞大的市场。在新车的设计、销售和维修上，制造企业不仅要考虑在当年要卖出尽可能多的汽车，面且还要考虑在此后尽可能轻松地把二手车卖出去。

在中档车市场，斯隆发现价格上的差别没有那么重要。但在这里，作为体现出尊贵地位的符号，汽车发挥了最大的作用。这意味着有目的地让顾客认同特定的产品，而这种产品具有与众不同的式样，具有一定的连续性。

例如，别克汽车通过其具有的式样、价格、销售方式和推销模式成为成功专业人士的标志。

对于高档汽车，斯隆的问题是:“在价格最昂贵的车中，什么样的车的销量仍旧能达到只有大批量生产方式才能应付的程度？”在这方面，这也是一种独创的和非正统的想法。

人们曾经认为：豪华车必须是手工生产和手工制作的，而且产量小，价格高，这种想法在当时是不言而喻的。在斯隆上任前，通用汽车也是按照这种思路生产凯迪拉克，而且取得了相当大的成功。

然而斯隆却用大批量生产、在生产线上装配的凯迪拉克车取代了利润不菲、手工制作的凯迪拉克车。前者虽然在成本上低于手工制作的同档车，但在性能上几乎超过了劳斯莱斯。基于此，雪佛兰牌汽车在几年内成为低档车的杰出代表，同时凯迪拉克也成为高档车的代名词。

我们需要强调的是，斯隆的计划既没有天才的灵光闪现，也不是通过多年辛勤耕耘、借助数学模型和复杂的计算机而取得的结果。

在斯隆掌管通用汽车前，他当然对汽车市场进行了深入的研究。但是，当时他完全关心的是附属业务，而不是汽车业务。他在研究的过程中没有使用大量人员，与他配合的是由公司的管理人员组成的小型委员会，而且这项工作的完成只用了1个月。斯隆的主要工作是观察市场以及向他自己的管理人员和汽车经销商提出问题。

换句话说:虽然研究的时间非常短，而且非常简单，结果未经整理，但这种结果足以成为重大决策和行动的基础。管理者可以采用一般的方法完成这项工作（虽然他们当然应该利用更复杂的方法，只要这些方法能加快工作的进度）。

斯隆宏伟计划的实施历经了许多年，斯隆的行为不仅让市场经济变得越加繁荣，也使竞争趋于良性化。

例如，庞蒂克车几乎是在15年后才真正成为斯隆心目中的汽车。但是，这个计划从一开始就取得了立竿见影的效果。

我们通过这个例子能发现，所有的商业竞争都是为了发现存在于市场中的不平等机会，如果没有不平等机会，我们就创造出一个不平等机会。而非把关注度始终放在对工作中的修修补补，修修补补只能解决以往的问题，却无法创造出新的机会，更不可能获得成功。

没有受过专业化训练就开始进入比赛状态的人，就如同不知道既有品类的弱点就随意发起攻势的管理者一样，他们：“仅仅是参与了比赛，但距离却成功遥不可及”。理性的人对问题的分析充斥着科学依据，在依据不足时会不断找寻实证以验证自己的观点，而感性的人对问题的分析仅仅是让自己相信能够成功，并找机会说服别人。当这两者之间成为竞争对手时，你觉得哪一方的胜率会更高、而哪一方的败率一目了然？