每个管理者在经济繁荣的时期都会养出一些“脂肪”出来，这些“脂肪”也分为多种类型，主要为“良性脂肪”和“恶性脂肪”，这两者是不同的：

1、良性脂肪会因为被管理者用于正确投资，最终转变成为对品牌有利的能量；

2、恶性脂肪会由于管理者的盲目投资造成浪费，使品牌受到无限的伤害。

在经济繁荣的时期，每个企业都会有20%-24%的开支是浪费的，这种浪费在日常运营不容易发现，只有在经济萧吧条的时候才能显露出来。管理者需要适当的对“浪费”进行清理，以便品牌能够高速运作起来。显然，敏锐的管理者会在每个经济周期进行自我“瘦身”，清理掉体内一些多余的“恶性脂肪”。

在经济萧条的时期，管理者不仅仅会减少广告的投入，还会减少对促销的投入，毕竟广告可能带来的收入很多时候都是一种“假定”，或者仅仅是展现自身信息的一种方式，大多数时候不能带来明确的投资回报。这个时期大部分的品牌都开始大幅度缩减营销预算，而敏锐的管理者却会抓住这个机会，扩大营销开支。聪明的管理者明白经济危机中蕴藏着巨大的机会，他们将经济萧条视为好时机。有相当一部分管理者会认为这个时期经济低迷，顾客也会较于保守购买需求呈下降趋势，所以那些在营销上开支更多的品牌很容易抢占到大部分的品类份额。等到经济状况好转的时候，人们就会发现市场上出现了非常明显的两极化。

我认为不论是在繁荣时期还是萧条时期，品牌都需要不断地与竞争对手进行“切磋”，竞争才能产生优势。

如果我们无法在品类市场中做到数一数二，那我们是很难获胜的，无法在竞争中获胜的品牌最终只能被动地发展，最终面临被清算退市或被兼并的惨淡结局。

领导者的实力太过雄厚，他们绝不会容忍品类份额受到一丁点的损失，所以千万不要追击品类中的领导者。但是我们可以开创一个新品类，让自己的品牌代表这个新品类，成为该品类的领导者，这是本书所提到的“关键中的关键”，这才是管理者应该要做的正确事情。

对于既有品类，顾客会更加依赖领导者，而不是同时依赖众多品牌。大部分顾客预算有限，而这有限的预算花在谁身上，则取决于谁“最具差异”。所有的管理者都需要明白，即使我们在品类竞争中脱颖而出，也不意味着我们赢得了顾客，顾客并不依赖我们，但“品牌依赖顾客”。

顾客不需要参与竞争，顾客只是品类竞争的结果。所有的战略最终都是为了赢得“物资”及“土地”，顾客是战略的最终目的。相较于打败竞争对手，我们更需要获取众多顾客的青睐，这才是我们想要实现的。我们的最终目的并不是打败竞争对手，而是赢得顾客。同时，倘若我们赢得了顾客，也意味着我们已经将竞争对手打败了。所以明白了吗？我们应该将大部分的目光放在顾客身上。

经常有一些管理者跟我抱怨说现在所处的品类已经高度成熟，几乎没什么市场机会，他们因此备受打击，甚至因此辗转反侧无法入眠。我进行分析之后发现，其实根本原因并不在市场，而是由于管理者思想受限、行为上又束手束脚，甚至不愿意进行简单的尝试。

其实在品类竞争中始终存在非常多的市场空位，这些就是能够为管理者带来增长的机会。例如本书所提到的开创新品类活动，就是一种可以让企业迸发出活力的方法。开创新品类既能使其能成为开创者，又能让其拥有成为领导品牌的先行优势，这几乎是显而易见的。

但大部分管理者却优柔寡断，迟迟不肯做出选择，他们总是试图在坐以待毙中找出一个“代价最小、收益最高的法子”。我明白他们通常会有什么结局，但你永远无法叫醒一个”“装睡的人”，所以不会尝试说服他们。现在说什么都没用，商业世界每天都有好事发生，为何轮到了别人而不是你呢？

我想说的是：“固步自封的风险远远大于努力创新的风险”。

现实的情况是：每个成熟的母品类中都存在非常多的机会。本书中频繁提到的关于寻找“超级武器”的方式、寻找“定位”的方式、寻找“特性”的方式，如果能够对这些方式加以合理的利用，就可以在品类竞争中寻找到机会，并建立起独特的优势地位。

管理者必须用“最直接的思维、最简单的方式”找到答案，以便在自己已经充分知晓之后，能够顺利传达至基层。而如果用一堆晦涩难懂的语言，则很难让所有实施人员充分理解，最终呈现在效果上也会不尽人意。

我工作的这些年发现商业真正的秘诀其实很简单，那就是：“好的方法普通人都能懂”。