战略对于管理者而言非常重要，管理者需要通过战略来发展品牌。所以当有些管理者问我是否可以把战略比喻成一个“世界地图”时，我的回复是其实将战略比喻成什么样子都是可以的。因为战略是“活的”，战略中包含很多“参赛人员”，每个参赛人员都处在不断变化之中，同时也在不断变化自己的行为。这些行为是“有趣的”、“好玩的”，而不是“一成不变的”、“乏味的”。

下面我就以管理者提到的比喻，结合实际情况对战略进行进一步分析，以便让各位管理者更深入的了解战略。

如果将战略比喻成世界地图，那么每个国家都代表着不同的品类：

中国代表的是“茶叶、刺绣、丝绸、火腿、玉石、滋补品、白酒、陶瓷、青铜器、传统”；

法国代表的是“红酒、黑松露、鹅肝、奶酪、咖啡、香水、狼狗、薰衣草、时装、浪漫”；

美国代表的是“蔓越莓、冰淇淋、花旗参、鱼油、蜂胶、大蒜油、鲍鱼果、金融、美国梦”；

英国代表的是“皮革、银器、威士忌、皮革、泰迪熊、烟斗、红茶、雪利酒、羊绒、雨伞、绅士”；

德国代表的是“啤酒、甘菊、黄牛、香菜、相机、汽车、厨具、家电、柏林熊、香肠、严谨”；

……

各位管理者可以看到，我在例举每个国家的代表品类时，讲到的最后一个都是“心智品类”。这些“心智品类”是我们对各个国家的认知，比如“法国”的国家认知是浪漫，所以这个国家也代表了一系列与浪漫相关的品类。

你可以试着想象一下，当你与心爱之人徜徉在“薰衣草”的海洋中，旁边还有你们共同养育的一只“小狼犬”，你们看着夕阳喝着“红酒”，享受着“鹅肝”的入口即化，这个时候你不会觉得非常“浪漫”吗？

一个国家正因为拥有了心智资源，才会令许多人心生向往。每一个想要追求浪漫的人类，无一不是向往着法国，期盼着终有一天能够去到浪漫之都巴黎。这就是国家心智资源带来的结果。

战略中最无法避免的就是“得”与“失”，正是因为存在“得”与“失”，才形成了完整的战略，一整套完全不同于竞争对手的战略规划。

品牌战略最终的目标应该是使品牌成为该品类中的领导品牌。注意，是成为所在品类中的领导品牌，而非所在行业中的领导品牌。品类是有严格区分的，也可以进行衡量，且有一定的标准。但是行业范围太过广泛，实操难度极大。战略决定着我们要去的地方，方向不对的情况下我们是难以取得胜利的，所以要将目标界定清楚，我们是在品类中竞争，主要竞争对手也应该在同品类中。

不过也需要加以区分，要明确品牌是在“新品类”还是“既有品类”中实现这一战略目标，这点尤其关键。

“新品类”中隐藏着可以实现这一目标的机会，尤其当你是新品类开创者的时候，你拥有“开创者标识”，占据着“先行优势”，若与此同时你还能够将“豪威尔”的一系列商业工具运用起来，几乎就可以在商战中无往不利了。运用好这些“先决条件”，顾客自然会牢牢记住你。

但如果你决定要继续在“既有品类”中发展，而你最大的竞争对手是可口可乐，意味着你需要跟一个红色巨人进行战斗。这时候我劝你赶紧撤退，不要试图对红色巨人发起攻击，这不仅白费力气，还有可能会让自己一无所有。

战略一词早已在全世界都广为流传，每个学派对于战略的理解都不相同，因此管理者对战略领域“既熟悉”又“陌生”，因为至今为止有太多的书籍想要讲清楚战略，但这些所谓权威的“学派专家”对战略的解释却非常的模棱两可，同时略显冗长。

我经常迫于无奈接受一些管理者的邀请去参加一些品牌的战略会议，超大型会议厅内挤满从全球各地赶过来的人，其中就包括各种各样的“专家”。但是只要你留心一下就会发现，这些“专家”实际上并没有什么“成就”，最直接的表现就是他们从未发表过相关的学术理论，网上也找不到太多关于他们的相关消息。所有与会者都希望能够从活动中获取到一些东西。

我常常坐在角落观察这些人，发现一些参会人员会在会议上不停地来回走动，主动索取其他人的联系方式，这些人给我感觉像是活在朋友圈的微商“专家”，他们希望通过人海战术来让别人感受到他们的“权威”。

品牌的最高管理者还会在会议上分享品牌的战略规划，几乎所有分享都是先播放一个看起来很美好的短片，伴随着“victory”的战歌会议将推向高潮，与此同时，最高管理者开始发表他将带领全体成员在“全球领域内同一时间对多个品类进行出击并迅速做到第一”的伟大愿景。每当这时我都不太敢吭声，这个梦想实在太过伟大了。

他们所提到的多个目标品类中开创者都是其他品牌，且这些品牌是无论从市场规模、资源、还是专业上都已经做到了第一，又要如何去战胜这些“第一”，自己成为第一呢？我不免疑惑。

最后打击分组讨论并充分认同本场会议的成功，还放了一些精心准备的礼炮及气球并表示会议的圆满结束。

我参加过太多的这类会议，我已经麻木了，所以并不会感到任何的惊讶。

参加这类会议，我往往面无表情，不愿意说任何话，否则我的下场可能会过于“凄惨”，为自己带来很多不必要的敌人。

大部分管理者总是依靠“习惯性”或“临时性”来制定战略，正因如此，制定出来的战略错误重重，无法实施。究其原因还是制定的战略中存在无序、混乱、同质化等问题。不过在我看来，这些都没关系，因为是“赢”决定了我们能够成功，而不是“输”，“输”已经成为过去，我们应该把关注点放在“赢”上。

其实战略真的很简单，如果把一个问题进行拆分，并使其简单化，最后就可以将问题逐个击破。优秀的战略需要对“资源”进行“协调性”分配，但能意识到这个问题的管理者却是少之又少，他们不断的用不具备“协调性”的方式来分配“资源”。最常见不具备“协调性”的分配方式是将更多的资源分配给那些注定会失败的品牌，尽管这些品牌看起来有点像“暂时未成功”，不过在我看来，它们已经失败了，因为它们从被创建的一开始就遗漏了多个重要环节，在遗漏了这么多重要环节之后，根本不可能获得成功。另外就是让一个重要成员参与多个品牌的活动，且在其中担任重要职位，也是导致战略失败的主要原因之一。