由于环节缺失，把一个相似的产品，硬与新品类概念扯上关系，这明显不是什么理智行为。在我看来，还不如老老实实的宣传自己是细分品类，但前提是管理者能够把固有思维进行转化，否则是不会这么做的。虽然这么做会与起初的期望有很大的出入，且所获取的市场份额及净利润会少很多，但这么做起码更加符合市场行为、更加保险，在实物与宣传中也能够匹配的上。有时候会出现这种原因的另一方面是因为，现下新品类的诞生已然与早前的市场预期有了较大的出入、或者现下的市场与定位不明、解释不清、融合是一些管理者在投机取巧中让改善性品类诞生的一种方法，他们并没有想过如何让改善性品类如何变成一个具有全新意义的新品类，他们只是想着这么做会比较快速、简单、低成本投入，若能够在套现之后迅速脱身那就更好了。至于自己未来的五年后会在哪里工作，他们并不知道，也从未想过这些，改善性品类的短期收益在他们的眼中似乎是比新品类还要强大的武器。

实则不然，从我所了解的改善性品类中，通常只有在获得大量融资时，创始人能够做到迅速脱手才有可能实现短期套现。除了这个方法，想要依靠销售额及净利润获得长短期的收益，是根本不可能的做到事情，因为改善性品类的模糊性就会让顾客无法做出购买决定，且在商业竞争中也根本没有竞争力可言。而当有人想要迅速脱手并短期套现的同时，就需要牺牲掉自己日后在商界中的信誉及前程，还需要冒着巨大的司法风险，在我看来，这是一种及其不理智的行为。

还有一些比较特殊的情况，是管理者在一开始进行新品类活动时，并未对商业竞争进行充分的分析，而忽略、遗漏了一些重要问题：“这个产品到底是什么”、“它能解决什么问题”，只是依据内部思维方式，猛然扎进去，等到产品出来之后，才发现在市场中根本没有太大的竞争力，甚至连原先自己已经肯定的独特价值现在也不知道去哪里了，猛然一发现根本做不到新品类降生的意义，取代：“既有品类”，而不断的处于挫折、懊悔的负面情绪之中。

虽然有些时候，管理者所开创出来的产品，在一开始的“革命性”、“颠覆性”、“差异性”的外在价值不容易显现出来，但如果你通过专研、或者借助外部专家的力量细心发掘，是可以通过后期弥补，并从其中找到三丝两缕的独特内在价值的。这么做的目的，就是为了先从其中找到商业突破的机会，再顺应着起始的闪光点不断向前跃进，最终找到实现新品类在商业竞争中的独特价值，并以此作为取代既有品类的竞争核心。

其实，从商业角度上看，虽然新品类最伟大的举措是通过开创的方式进行，也有人以模仿及跟随的方式在进行新品类活动，但通常情况下大多数是以失败而告终。本段要提到的是：“实际上，新品类的开创行为与竞争力强弱之间并没有直接的关系，因为开创行为最终的成功亦或是失败都不一定能够代表自身竞争力的强弱”。

为什么这么说？

譬如：管理者的开创行为在商业竞争中取代了既有品类，随之获得了大量的市场份额，并取得了成功；但随着时间发展，由于未及时升级自身的定位及服务，而在青春期阶段时，又被新的竞争对手拦截并击溃，这个时候该怎么判定其竞争力是强劲还是微弱？

我只能说成功对于竞争力、及每个人而言，都是暂时性的。

但失败不同，失败对于竞争力、及每个人而言，有可能是永久性。

这两者间的不同之处就在于，成功往往不会有太久的停留、而失败却有很大的停留性。

如果一定要解释这两者之间的关联，那么，那么只能解释开创新品类的目的了，因为通过开创的方式其实是增强竞争力的前提，也就是说开创的行为其实是影响自身竞争力的强弱的关键因素。

如空调较于风扇、新能源较于油车（但不包含油电混合，因为油电混合是改善性品类，与洗沐一体相同）、每个单独被创造出来的产品，在研发的时候绝不可能是一个人、一个团队在进行着这项事情，现实情况应该是有多个人、多个团队同力协助，甚至是数百家企业齐心协力下的产物。

既然如此，通过开创的行为在进行新品类活动时，必然有着从一开始的初衷，那就是为了解决什么问题，解决对应的问题是新品类活动成功的关键，也就是与既有品类的楚河汉界，这是与既有品类存在最为明显的差异的地方。

我们要做的就是把不够明显的差异单独找出来，并通过商业竞争的方式进行评估，如利用这个差异是否可以达到逐渐取代既有品类的作用，在时间节点上通常不是考虑多久能够完全取代既有品类，而是应该以“通过获得每一场小型战役的胜利”以此不断扩大自己底盘、提高胜率，在最终决战时，与既有品类要分出胜负的情况下，我们才有足够的资源、力量能够迎面对敌。要知道，作为新生产物，虽然差异化是超级武器，但是在实力与竞争对手有巨大差距时，如果像一些不熟悉战术的管理者，直接以正面冲锋的方式迎头而上，这样只会把自己磕的头破血流。

开创出没有太大竞争力的产品，还有一种方法可以进行尝试，那就是淡化掉那些让人看上去几乎相同、类似的特征，也就是保留自身最具有差异的那部分独特价值，同时牺牲掉原先所想要侵略的大部分市场，只固守在那些可以被占领的区域。

只是因为有时管理者虽然把自己的产品、所从事的活动定义为与新品类有关的工作，但在现实中，却没有、不愿投入充分的对应资源给到对应产品，或是在研发的时间上要求大幅度缩短、又在市场分析缺乏对应环节，导致所研发出来的产品是很难联想到这是一个新品类，或者说怎么看都是属于跟随型品类。

不管怎么样，生产出来的产品最终还是需要被市场进行检验，你不能把投入100块时能回收3块钱的公式，套入到或许投入10块也能回收个2.8块钱的现实情况中，因为这不管是在资源的等级上、回报比例上，都是当下市场做不到的事情，或者说你本来就知道，只不过是在自欺欺人，甚至是强人所难罢了。

事实上，我经常就会遇到此类事情的发生，因为项目方领导有时需要我协管新产品的研发（这显然超出了我的能力），并对品质及相应的品类定位进行精确的管理，以实现后期进入到市场时能够轻松迅速实现大量销售。但在时间上及资源投入上却过度压缩，做个比喻：“相近的产品寻找一个品类定位，大概有12个环节，最快需要7-10天的时间完成”。

而项目方领导总觉得这是我故意拖延、甚至能力不行的原因，愣是只给原先部分的时间，我在告知项目方若是提前完成，会面临哪些考虑步骤的风险时，对方似乎不以为然，有些项目方领导甚至会觉得这就是我应该做的，而在我看来，成功似乎与他们并没什么关系。他们以一言堂的形式，不管新品类诞生的程序步骤，似乎只要产生了结果，后期大抵上就能自然的获得成功一般。事情总能预料得到，结果自然是因为时间过于紧迫而遗漏掉在该品类中可以实现的诸多有价值的市场线索，这也提高了新产品在后期进入到市场中的困难程度，那时候，我不知道项目方领导会不会发现原先在哪个环节中出现了问题，或许他会觉得我是最大的问题吧！

早前的市场有了巨大改变所导致，但归根到底，我们还是需要去面对现实，纠结越久，自救的可能性就越低。

而有些管理者陷入了走不出的死循环中，或许是因为已经投入了大量研发资源、同时也持着少部分特有技术，就声称他们进行的是新品类活动，当我问：

“直接的竞争对手是谁，为什么是他而不是别人”？

“这个产品想解决什么问题，与众不同的差异化是什么”？

“新产品与既有品类有何区别，取代既有品类根据是什么”？

这几个问题我并没有要求马上能得到正确的回复，但你不能说进行了这么久的新品类活动，却不没考虑过这几个问题，起码有一个模糊的答案，因为这些模糊的答案是带领你不断在进行新品类活动的根本，不然你是靠什么撑着走到今天的？大部分管理者在回答这些问题的时候总能头头是道、长篇大论的宣讲着，当同时望向产品，却与他们口中所说的有较大差异。或者说现下在产品上的差异是比较微弱的，几乎是很难不靠挖掘就能轻易找到，我相信，在这点上他们不是没有发觉，只不过心存侥幸想要试图蒙混过去。