但让我惊奇的还不仅是这些，而是对于品类联盟的组建占比，因为既有品类在联盟的组建上，明显比新品类高出许多，这或许是跟疫情有着些许关系，但由于数据基础不够庞大，所以暂时也无法通过这些数据得出什么结论，但我觉得却可以通过这个数据，来发现对应管理者其背后的所作出一系列商业决策及其用意，特此将2021年下半年这两者之间的数据占比做出如下分析：

2021年7月的数据，既有品类联盟的组建数据占比在74%，而新品类联盟的组建数据占比在26%。

2021年8月的数据，既有品类联盟的组建数据占比在72%，而新品类联盟的组建数据占比在28%。

2021年9月的数据，既有品类联盟的组建数据占比在75%，而新品类联盟的组建数据占比在25%。

2021年10月的数据，既有品类联盟的组建数据占比在68%，而新品类联盟的组建数据占比在32%。

2021年11月的数据，既有品类联盟的组建数据占比在67%，而新品类联盟的组建数据占比在33%。

2021年12月的数据，既有品类联盟的组建数据占比在64%，而新品类联盟的组建数据占比在36%。

通过对这半年时间的分析，得出一个平均数据，那就是既有品类联盟组建占比居然高达70%，而新品类联盟组建占比却只达到了30%，从这个数据上看，其实很明显的透露出对应管理者在市场上的反应行为，如这可能跟市场持续的低迷、不景气有直接的关系，导致了新品类的持续投入呈现较低状态。因为在疫情之前，我也曾做过数次此类数据的分析，那时候新品类的占比高于现在的数值，反观现在，新品类的占比在我所记录的数据中却达到了历史最低，而既有品类在联盟行为上却表现出数倍于新品类的发展局势，这也显示出来了在不平稳的市场环境中，大部分管理者的投资、创新行为趋向于保守、甚至收缩，既有品类却出现了“再发展”的局面，所以数据上才会表现出两者间相差如此巨大。但是有一点，就是在这个时候所创建的新品类活动，若能达到非疫情下的平均标准，那么在成功率上、收益率、回报率上确会远高于普通时期。

另外，或许既有品类在面对极端恶劣的市场时，大多数处于不得已、无法选择的境地，因为这时在普通时期的努力其实是远远达不到现下标准的，因为当下对市场的标准显然进行了大幅度提升，若还是试图以普通时期的标准来应对现下的市场，那么这些人都会付出惨痛的代价。当然，有问题必然存在着解决方法，这时候若想改变，往往是需要制定出一个测量市场标准的数据模型，并作为自身的发展目标。当然，很多时候并不是我们所想的：“每种问题均会得到妥善的解决”，很多人只会本能的选择观望、停留、看看大部分人怎么做。而通常这些大部分群体只会抱怨：“钱太难赚了、生意不好”，而没有去反思哪里出现了问题、又该如何解决？是环境发生了改变还是自身专业化达不到市场标准，如果能意识到这些问题，自然也知道下一步该怎么做了，那么就会得出一个结论：“想生存下去，那么必须面临改变，已有人先一步迈出，我也得跟上脚步了”。

因为早在几个月前就曾经分析过，随着品类联盟理论的面世，最有可能使用该理论的应该是既有品类而非新品类，因为既有品类作为市面上较为成熟的品类，他们已非第一天在市场摸爬滚打，与新品类不同的是，他们拥有着超前的意识及危机感，对于他们有利的事情往往具有敏锐的判断能力，能够做到瞬间捕捉、一夜之间便鼓起模仿的勇气，所以这也是市场上品牌延伸、多元化发展盛行的原因之一，但我要说的并不是这个。

既有品类中的领先品牌，拥有了大量的资源及财力，尤其是第三名过后的品牌，他们已然达到青春期、甚至是买过了盛年期达到了稳定期阶段，所处的社会地位、股东资源、顾客拥戴也并非后起之秀能够比肩。无论是从内部、还是外部环境上来看，这些品牌已经是站在了品类上层位置，对于一些清晰明了、简单易懂又有利于自身发展事物，往往是愿意进行尝试的。且本书所提联盟理论，几乎对投入很小，也没有限制说哪个品类是无法通过联盟而获得增长的，那么对于大家而言，其实机会是均等的。若是在平时没有新的理论出现，那么均衡其实是很难打破的，但是现在环境骤然巨变：“竞争对手减少、竞争标准提升、竞争难度扩大、竞争优势锐减”等问题，为一些擅长使用品类理论的管理者提供了一个良好的便捷路径，只要你能够依靠品类理论找到便捷路径并行走它，那么就会让自己与竞争对手迅速拉开距离，从而在艰难的处境中获得高于标准的收入及增长。

另外还有一点是与既有品类相关，那就是既有品类的竞争压力明显亢长而巨大，因为他们已花费了不小代价迈过了品类发展的数个阶段，一路走来，深知商业竞争中的艰难，时刻保持着热情高昂的状态，就是怕自己一不留神就有可能陷入功亏一篑的境地中。至于一些位于品类第三名后的品牌，往往经常面临被洗牌的局面，他们虽然看似风光，但是在应对头部品牌的施压过程上总是显得力不从心、喘不过气，今天担心增长过多损害自身定位、明天担心增长不够引起股东的关注，在这种两难的情况下，过着风餐露宿、朝不保夕的生活，这如何能确保将手上的工作，朝着正确方向去推进呢？

正因为想做点什么怕出错、出错的概率又高的吓人，但不做什么又怕跟不上巨头的脚步，这其实是很多品牌比较尴尬的关键。所以往往在这个时候，市场上流通的一些较小众的方法、数据模型往往被大家当成营销圣经供起来，甚至是几个万分之一的增长点都让大家挣得头破血流，所以这也是既有品类哪怕知道品类联盟组建难度比较高，但还是希望进行尝试，因为他们甚至，最终的胜利往往是通过无数的战役所取胜的，这也可能是为能够为自己带来的一线希望的机会。

所以在根本上，既有品类当然是充当第一波联盟理论的使用者，因为既有品类是当下市场上的最直接有效的参赛者，他们当然没有理由放弃任何能对自己能起到帮助的方法。而随着品类联盟理论的传播开后，既有品类会发现这个事情确实如理论中提到的：“虽然收益明显，但也存在一定难度，需要花一些时间投入才行”。反观，新品类因为没有历史包袱，他们大多数没有经历过既有品类的亢长而巨大的品类阶段经历，他们当然不会把难度当成是一种阻碍，反而他们会觉得这是一项充满挑战的事情。因为从本质角度来说，品类联盟更适合从0开始组建，这时候大家都保持着赤子之心、怀着勇往直前的激情，盟友间较为纯粹，目的只有一个，那就是：“想要征服一座又一座的山峰”，从而实现自己当初所定下的雄心壮志。而当新品类发现已然有他人已经为其探路、且也为自己得出了尝试的成本，就会更加满怀信心，因为他们掌握了更多的方法，这些是可以直接用在自己身上的。