润雨细无声，当顾客看到一个全新品类时，会感觉到异常兴奋，但他们无法发现到，在其背后各位企业的管理者所付出的努力，其中包含了酸甜苦辣，有些管理者骁勇善战，带领着品牌不断发起进攻、而有些管理者却厌恶了品类战争所带来的无情，在竞争号角响起时而坐以待毙。

品牌之所以能够脱颖而出，并以胜利者姿态站在顾客面前，被顾客所喜爱，是因为它们皆是抓住了竞争规则所带来的成功，而出局者则是不了解竞争规则而招致失败，前者想要站在巅峰中，必定是经历了无数的腥风血雨，踏着失败者的尸骨突出的重围！

品牌以作为品类的代表从竞争中脱颖而出，被顾客所选择，而顾客也为了品牌所代表的利益点、溢价权付出了对应的价格，正是充足的利润对品牌及品类的发展提供了关键的能量，让品牌带动品类前进，并迅猛发展。

而品牌作为品类在竞争中的基本单位，它也成了企业盈收的“关键武器”，每家企业的生存空间皆因竞争优势而定，当竞争优势充足时，企业营养充足，而但竞争优势不足时，企业就会面临营养不足而导致生存困难。不难发现，拥有差异化作为超级武器的品牌无论在什么竞争环境中都能保持良好的身体状态，它们可以在市场的自然循环状态中顺利生存下来。

从品类竞争上来说，虽然大公司所用的品类竞争理论会较多，是因为它们所面临的生存环境更加复杂、多变，但究其原因，大企业也是一步一个脚印发展起来的，如果你也想从小企业发展成大企业，提前学习到本书中提到的这些竞争理论，会更有利于自身的发展，也能为在晋升为大企业的道路中提前铺好路。

处于小企业时，面对强壮的大企业，不必过于惊慌，因为大企业并非看似无懈可击，相反，其实他们因为组织架构过于臃肿，层级间递交的信息不通畅，往往在面对灵活多变的小企业时，并不具备特别多优势，只要小企业能够找到大企业的无法回避的弱势，那么发起强力一击往往会收效巨大。

那么如何通过“得到足够的竞争优势”而获得成长，并逐渐战胜一些大企业，这就需要用到本书提到的一些系统性知识及方法了，同时也建议国内管理者，若想在新品类活动中保持良好的竞争态势，学习品类理论可是必做之事。

饭一口一口吃，茶一杯一杯品，我们慢慢说来。

近几年，品类内的品牌参与同质化竞争的越来越多，而在取得成效上却越来越差，众多的顾客早已习惯了品牌同质化的套路，他们知道这些品牌永远都被动等着他们进行挑选。这些试想下在一群同质化的品牌中，如果出现一个特别具有差异化代表的品牌，必然是庸中佼佼、独占鳌头，因为在同质化的品牌中，顾客能够加以区分的是价格。而在差异化的品牌中，顾客能够区分的是价值、品类优势。

在越复杂的品类竞争环境中还夹杂着疫情的影响，无疑为大部分管理者增加了市场生存的难度，面对此种情景，我深刻能够体会到管理者的不易。如：管理者需要面临着“高昂的人力成本”、“场地租金”，“员工福利”等，这些都属于成本上的问题。

但其实最重要的问题是“利润率”，去年我在厦门及泉州地区跟诸多的管理者多次聊过企业在疫情下该如何良好生存的问题。这些管理者都透露出一个共同点，那就是只要不是同质化发展，成本就不是管理者最优先考虑的问题，首先考虑的问题是溢价权，也就是说如何有效的提升“利润”。

因为在成本上有个固定区间值，超出区间外就无法进行干涉影响，而小企业架构简单，几乎每个成员都能参与作战，虽然小企业都不擅长控制成本，但在企业同等规模的情况下，成本几乎是相差不多的，如果在这点上花费太多时间实属不该。

而“利润”就不同了，有很多实际情况证明发现：“小企业对比大企业，在利润上明显要高的多”，往往大企业只有10%-30%以内的毛利点，而小企业的毛利点却可以达到30%-50%。尤其是那些小而专精的企业他们只在某一狭窄的品类中活动，因为份额太小，更不值得大企业发起进攻，而且也因为其高度专业化，让他们在其中活的颇为滋润，几乎是难逢对手。通过这些了解，也让我看到了这闽南地区地区的管理者，其实大部分都拥有着良好的眼界及超前的理智。

虽然如此，不过中小企业的管理者要想在提高“利润”，还得在品类竞争上多花时间，只有充分理解竞争的实质，才能够对自己所处的竞争环境有个清晰的了解，以此根据来分析竞争中所蕴含的机会。

而不愿再次上改变的管理者，会持续面临着支不抵入的残酷局面，我觉得面临管理者最终的问题应该是这几个，管理者应该好好进行思考：

所在品类处于哪个生命周期？

是否在品类中建立了新品牌？

新品牌是否有进行清晰定位？

若能迅速得出答案，并且你的答案与本书提供的理论符合，那么恭喜你，你确实在品类竞争中已经完善了60%。

在下面还有品类竞争中需要完善的40%内容，这些内容的完善会让你甩掉其他的参赛选手。

能否明白品牌的差异化是什么？

品牌是否属于自己的特性？

是否有高识别度的LOGO？

是否在宣传语中体现定位？

能否以此形成一套与众不同的战略？