推出的新品类无法获得足够多的关注、而建立起来的品牌没有什么太大的影响，其实这两个问题的根源，都直指向落后的、缺乏正确的竞争意识。因为很多管理者假设他们在对新品类推向市场时会尤其顺利，甚至是一炮而红、丝毫不会有任何阻碍。而没有考虑后期会面临的一系列问题。如：“什么类型的人会买”、“买它的必不可少的原因”、“它成功的理由会不会只是依靠运气”等问题。通常对活动还没开始之前的一切设想，都是朝着美好的明天去考虑的，这也是造成问题发生之后，无力回天的主要原因。

而主观的跟随意愿去做某些只看到好处的是事情，其实正意味着个管理者刻意的利用手中的权利，关闭掉自己的耳朵、并忽略掉外部正在发生的事情，也就是说他们没有、不愿做最坏的打算。这类人被我称呼为“无竞争论者”，通常他们都享有高位、并在手头上掌握着大量可随意分配的资源。大部分时候在内部总是熠熠生辉，但是一旦面对外部一些折叠性的问题，在处理时总是显得仓皇急促、捉襟见肘，同于自身职责与所匹配的外部反应能力，也显得尤为不协调。

与“无竞争论者”相反的“完全竞争论者”，则持于不同的态度，他们通常在内部进行激烈的讨论，以：“排除”、“质疑”、“肯定”、以及“赞同”的方式，始终围绕着一个核心展开论述，并集合了一群优秀的商业智者围绕在内部对新品类进行完整的评估，如：

1、召集持有不同看法的商业智者对问题进行不间断且集体性讨论，并确定所有可能存在的假设；

2、列出存在的假设并提供证据，在做出一个重要的证据同时，并对每一种可能提供参数列表；

3、考察证据的真实性、并树立出对应价值的范围；

4、分析的证据与根据的“诊断性”报告确定是否与对应价值相符合，也就是说，确定对应新品类是在判断假设可能性成功的同时，对可能性成功中找出最有用的价值；

4、对可能性成功提出“假设质疑”，分析出每个“假设质疑”的可能性成功并得出初步结论，继续推翻剩下假设；

5、在这个阶段还不是证明它们“足够合理”的时候，因为条件尚不充足；

6、分析初步结论，对少量的重要证据性数据的依赖程度进行反复思考，如果证据是错误的，面临自己会出现什么情况，是否承受得起；

7、报告结论、提交关键人，在协助决策“项目的实施与否”的同时，并帮助他们做出有效的分析；

持有“完全竞争论者”与我们的目的相同，起码在本质上较为接近，就是会对一个可能性成功进行大量的假设。并要求在论述的过程中，要求必须推断出新品类时的可能性成功才能加以对项目进行启动。这些事情在活动启动之前，其实就应该列入到准备工作之中，并持续开展、跟进。而不是等到活动在某个阶段、甚至是快结束之后才突然想进来，需要增加这个“令人意外的工作计划”的环节，这就完全打翻了之前一系列所做出的假设了，并很有可能让活动重新回到准备之前状态，导致此前所付出的所有努力全部失效。在这里，我们并不是要讨论所有的成功性假设，也不是相对可能性，而是要从少量的重要证据性数据中，得出最坏的结果。

因为经济回报与最坏结果的比例息息相关，这个最坏的结果决定了：“你是否真的准备好了开始进行一个新品类活动”。如果能承受的了，且无论是经济转好、亦或是经济下滑的时候，所带来的经济回报最低也就是：“当前这个看上去最糟糕的假设了”。因为在这时，我们已经排除了所有的可能，是不可能还有有更加糟糕的答案出现的。这对于组织而言，也是最负责任的一种方式，同时对确保了实施新品类活动过程与各个环节上的一系列成功率。

但大部分时候是，在做完这些可能性成功工作之后，你会发现：“成功率出奇的高”，这是因为在此之前，商业智者已经对外部的一些主要问题经过了严谨、审慎的分析，并得出了成功的结论。同时，那些被早已排除掉、否定的因素，也在问题暂未爆发出来之后，持续的发挥着作用。

既然如此，那么你现在就应该知道怎么选择了，答案应该：“需要尽快起航”。应该推断与结论有着直接关联，而关联之间也因为证据的有效证实，充分的发挥出了作用的作用，这一切都是朝着良性的方向发展着。但若是结果持以相反，我们就不要轻易的开始进行一项：“尚未准备充足的活动”，因为这会很容易让我们又再次面临本章节最开始时出现的问题：“新品类无法获得足够多的关注”、“而建立起来的品牌没有什么太大的影响”，并不断的被这些问题困扰着。

所以，在内部要进行一切大刀阔斧、开创性相关的活动工作时，都需要有准备工作。准备工作其实更像是一个缓冲地带，能让你找到缺失这个环节过程中无法发现的问题。这也是为了避免见的不确定冲突产生，以及让问题控制在影响最小的范围内，并让企业能够充分的了解到：“如果这么做”可能会带来的“胜负概率”。例如，当某些问题确实存在，且必须的直接面对时，我们可以通过这个方法为自己赢得对应时间，并在期间找寻到处理此问题的最佳方法。在这个阶段时，不能单纯的以“快速响应”、“快速决策”来应对评估解决方法的有效性。

因为方法总是通过一群商业智者围绕在圆桌中，反复推敲出来的。而对待新品类也同样如此，具有完善、标准化的事前工作安排，是保证后续一系列活动能否结合上精妙设计的有效实证，否则，面临我们的就是下面这两个不确定性因素：

1、巧力扇风，省事省力、恰到好处；

2、猛力扇风，费时费力、无功有过；

我们能知道，虽然上述两种方法可能在效果上相差不多，但其实在投入的资源数量上，却相差甚远。尤其对于那些用错方法的人而言，他们总在一些不需要投入资源、精力的工作中将力量消耗殆尽，而在一些需要大量投入资源、精力的工作中无力可使，等到在与竞争对手比拼的时候，总是少不了一番被打挨打。

在他们的世界中，似乎是只要他们更努力就一定能够做的更好，虽然不能完全说这是错误的，但起码在条件上是不够充分的。因为很明显更努力与成功之间并没有直接的联系，中间缺乏了有效性的支撑，而有效性才是支撑“四两拨千斤”发挥出来的主要因素。如果不是这样子，否则人们只需要依靠更努力就可以轻易过上好日子了。这类人往往过于看重自身因素，而忽略外在因素，导致往往不习惯以逐步学习方法的有效性来获得商业上的成功。

如果非要说有，那这两者之间可能只是存在相互影响罢了，因为通往成功的商业道路上总非是一帆风顺的，大部分情况下是需要踏住那些密布着荆棘、险要地形的山崖。

复杂的商业版图遍布着如：“野兽肆虐、地形复杂、恶劣气候”等因素，这些因素都会极大的增加、延长了你的思考时间、反应能力。至今为止，似乎已经很少有人能依靠单纯的更努力而获得成功的了。如果你不肯接受事实，那也只是很有可能是你自身在主观上，看到了你自己想看到的那一面，而自动屏蔽了你不愿意接受的那部分“知识盲区”。

对于已经抵达成功终点的人，当人们问他是怎么做到的时候，他们当然会说出普通人愿意接受的一面，那就是：“更努力”，这种说辞明显更符合大部分人的价值观，而且也省去了对外的一系列长篇大论。

他们实际上是刻意的隐藏着那些不愿意被轻易披露出来的关键问题，就犹如他们不想让大部分人知道，真正获得成功的关键所在。尤其是商业智者：“知识”、“经验”、“方法”上的才能指导。几乎没有人愿意说：“是我丈母娘表弟在政策上的支持，才让我走到了今天、获得了成功”，因为这不符合社会的正确价值观，而且解释起来很麻烦。

但实际上，如果你敢这么说出来，效果可能会适得其反。

聪明人已经知道了，隐藏在那些不愿意被轻易披露出来的关键问题，才是让你在商业版图中避开那些致命危险，并顺利抵达终点的关键所在。当然，我并不是说更努力不好，更努力当然是好事，就是因为有更努力的存在，才有了人类一系列伟大的发明、创造，人们的今天才更加富裕丰硕。但显然，单纯的把所有的注意放在更努力上，只能早就极端的自我，因为如果试图用更努力来涵盖成功，那就显得有点乏味、无知了。因为这完全违背了成功学定律，也否定了知识、经验、方法在成功上的主要作用。

更努力也与“正向谋略”的价值性是恰恰相反的，因为“正向谋略”的价值性阐述的是：

1、新品类于自身发展的重要性；

2、新品类与总体发张的影响及作用；

3、合理的控制、干涉是影响到双方胜负的关键所在；

4、方法论、知识理论对自身的重要性；

5、如何用这些知识识别出竞争对手的阴谋诡计；

6、如何用这些知识用以保护自己、并开拓新的疆土；

通过描述这几个问题，我们就能清晰的看到，“正向谋略”其实是始终伴随、围绕在我们身边的。哪怕是你没有考虑这些因素或者使用过这些方法，也不能代表它无效、甚至发挥不出作用。因为你不能否认，它是确实存在的，而且还无时不刻的在影响着我们、并决定了我们的何去何从。

商业竞争就如同一个棋盘，谁先落子、谁后落子，都会在一步步落子后决定着最终的胜利。

一盘棋，通常只有两个人、一个竞争对手。

你的对手坐在你的对面，你需要集中注意力了解注视着对方的一举一动。

若是有幸身为棋手，则肩负着代表方的此局成败荣辱。

品类就如同每一盘棋，新品类的面世，就如同一盘棋局的开始。

棋手通常被要求杀伐果断、心思缜密，因为他们身居其为，虽然拥有操控棋子的生杀大权，但同样拥有着作恶行善的本领。

棋子对于棋盘的作用是相同，不同的是：“棋手对棋子的精妙运用”。

高级棋手往往能将一盘看似死气沉沉的棋局，通过几个落子开出一条生路。

这也就是说，棋手的实力会影响着棋局的变化，每一枚棋子在不同的棋手中所发挥出来的作用完全不同。

初级棋手因为缺乏对棋盘布局的巧妙理解、研究，往往在落子时会因为缺乏足够的经验而过于草率的决定落子的位置，为自己后面的棋子造成了“挡道行为”。

而高级棋手却能将一枚落子布置成日后决定胜负的关键。

但有时候，棋手之间的博弈，并不会带来太多的血腥，因为棋手之间的水平并非总是接近，大多数时候棋盘的开始，你会惊讶的发现，双方的实力并不同一个量级。有一方会是占据主动权，而另一方处于被动位置，所以双方博弈的激烈程度上，远远不如实力接近的棋手那般惨烈、费力。

初级棋手若选错了棋盘，就有可能需要与高级棋手进行博弈，这其实是很危险的一种行为，因为前者在面对后者时，几乎是九死一生，难有生机。

不公平在一开始就存在，因为缺乏对所需理论的了解，处于劣势的弱者在落子时往往带有较大的随机性。

随着时间的发展、棋局的展开，弱者的落子数量越来越多，随机概率也增加，不公平被放的越来越大了。

这对于熟悉所需理论的强者而言，注定了几乎是一场猫捉老鼠的游戏。

每个棋盘发生的情况不同，当初级棋手面临高级棋手，往往高级棋手会先以试探性的落子来评定初级棋手的真实能力。

只需要几个回合，往往高级棋手就能探知清楚对方跟脚，逐步设计出一个有利于自身发展的落子计划，在每一个落子间都会让对方感受到巨大压力，以至于对方在落子时处处受到限制。

若占据主动权的一方觉得彼此间实力相差悬殊，则会在短时间内将对手击败。

棋手尚且如此，更何况是棋盘中的棋子呢？

各位喜欢博弈的管理者都知道，棋子只是个媒介，真正的目的其实是用来表达棋手真实能力的。

古往今来，创建了新品类活动，却与新品类关系渐行渐远的开创者数不胜数，这如同过江之鲫。

一问：是因为他们不够努力吗？

答：并不是。

二问：是因为他们不懂得争取吗？

答：并不是。

三问：那又是因为他们无私吗？

答：同样不是。

恰恰相反，他们花费了巨大的力气，开创了一个对社会有积极帮助的新品类，当然是想要通过新品类来获得足够的养分，以此达到让长盛不衰的目的。

但现实与理想总是具有差距的，缺乏对所需理论的了解，让他们沦为了棋盘中一个微不足道的棋子，随时面临着被丢弃或者作为吸引火力用途，变得一文不值。

而操控他们的正是这些在凡事都更为厉害的高级棋手，他们之所以能成为高级棋手，是因为其本身已经受过大量的练习，对于成为高级棋手所需的理论也是通过自己一步一个脚印走出来的。

同样他们也知道棋盘中有361个棋子，而经历了半个小时的博弈，现在对手还有不到八分之二的棋子，而我方却拥有八分之三的棋子。

随着时间的推移，当阳光逐渐爬到桌角的位置时，而这时候对手已然在自己精妙的设计中而浑然不知。对手只有八分之一的棋子，逐渐显露紧张，并发出了可能投降的信号，而自己这时候的状态其实是游刃有余的，因为这时候自己手头上的棋子明显超过了八分之二，于对方是两倍量、这也意味着如果从棋子而言，是两倍的胜率。或许这时候可以轻松的宣告对手的死亡，且这也是一个不错的选择，而作为高级棋手在赢得一场轻松的胜利之后，还可以舒服的享受一顿丰盛的下午茶。

之所以高级棋手能够以风淡云轻的方式赢得一场比赛，我们从中其实是能够找到一些共同点：“高级棋手首先拥有着初级棋手所没有的竞争优势，而品牌背后管理者的能力也并非相差无几”。相反，当两者狭路相逢之时，擅长竞争所需理论的管理者通常的赢面会更大，这些竞争优势并不能同过偶然间获得，相反，这是一个长期积累的过程，如：

旗手中的竞争：         品类中的竞争：

1、观察自己也观察对手：这被成为关注内部机会，也关注外部威胁；

2、换位思考又冷静内敛：了解对手这么做的原因，找机会见缝插针；

3、布下谋势且积累小胜：为自己制定出战略定位，狭窄专中抢份额；

4、占据主动又不露破绽：虽身为旗手但也为棋子，建壁垒稳步前行；

而合理的运用正面谋略就如同运用在下棋时掌握了所需理论，这是因为理论能够对商业竞争的结局进行自我（控制）、预判（战局）、干涉（对方），最终形成一个关键性的作用。而忽视正面谋略则可能沦落为棋盘中的棋子：“任人摆布”。

其实品类理论尚不成熟时，我与团队就曾将一局围棋视作为一个品类，限定两个小时作为博弈的时间，以棋子为单位，作为不同的品牌放如棋局中进行博弈，同时还将各个不同的品牌对应着不同数量的棋子。

围绕棋盘内的棋手分为两个不同的代表：新品类的开创者与跟随者。

开创者作为高级棋手执掌着一半的棋子，占据天时地利。

跟随者作为初级棋手也执掌着一半的棋子，他们虽然参与落子的单位更多，但瓜分到的棋子是很少的，会按照如第二品牌、第三品牌、第四品牌等顺序进行递减。

每个品牌的市场份额不同，对应着不同棋子的数量，市场份额越大，棋子越多，赢面也越大；反之，市场份额越小，棋子越少，赢面也越小。

本着从第二品牌开始，对应着开创者1/2的棋子、而第三品牌对应着开创者1/4/的棋子，以此类推之下你会发现，品牌的名次及对应的市场份额越少。

棋子过少，可被发挥的空间也越多，受到的限制也被扩大，当面临多子遇少子时，被吃掉的可能性也就成了必然。

两方的水平完全不同，甚至可以说天差地别，因为实力的不均衡很快就会变成赢者通吃的局面。