若是联盟的成立还放任品类中充斥着大部分的品牌延伸、公司名代替品牌名、同质化发展、恶性竞争差异化的“问题品牌”，那么对于联盟与品类发展是具有很大阻碍的，因为也这预示了联盟虽然成立，但是却没有伴随并发挥出一定的作用而成为事实。这种情况想不仅仅会让盟友失望头顶，也证实了联盟在这种情况下没有作为的证据，那随之而来的很有可能就是，联盟的虚假存在导致了有些竞争对手，骗取了各个盟友的研发技术而正等着被动瓦解与束以带毙。

如我随手打开一个购物软件，置顶在前面的商品无一例外都在强调重量、价格、包装等字眼，这些其实是在告知：“顾客回到几十年前的商品化时代”。这种信息折射出来的是与顾客的认知完全不符的，因为顾客现处于的是品类价值、品牌化时代，让顾客回到“商品化时代”无疑是在挑战顾客的智商。

强行让顾客做出选择，结果面临自己的必然是被顾客直接忽视、屏蔽甚至是被直接打上印记：“这个品牌不行”，而丧失了未来的发展前景。

完全忽视了顾客的真正需要：“差异化”，是这些“商品化时代”卖家的经营理念，与顾客所需要的“差异化”格格不入，甚至相差十万八千里。而“差异化”其实说的就是品类的价值，这种价值是顾客必须买你而不买其他人的理由，也是让顾客愿意多掏钱购买这个品牌商品的主要原因。

而单单以低价销售、同质化发展在宣传这些产品，其利润几乎是微薄的，甚至只有不到2%-5%的净利润空间。大部分品牌为了这2%-5%的利润确磕破了脑袋，也不愿意积极去推翻现状，去动用知识的力量，寻找、并运用一个有效“差异化”，为自己带来足够的经济回报。

长此以往下去，不单单是品牌自身的发展前进渺茫，对于品类而言也同样如此，可以说这些举动，几乎断送了品类在发展上的可能。尤其是拼多多平台内，品牌类的商品占比极少，而大品牌基本看不到，也无法在其中获得良好的生存空间。但也有人说，拼多多是低价平台的代名词，大品牌无法在里面生存下去是必然的，这句话是有些道理。但并不完全正确，因为国内目前的电商平台，都不没有一家是“专业化”，其APP内都涵盖了数十上百种衍生产品。并且这些电商平台也在进行自我升级，从卖电器的京东到现在将自己定位为“物流链王者”就可以见到一般端倪。现下的低价销售不代表长期以往的低价销售，自我势能的有效积累源于环境的改变，当你发现一件事情逐渐行不通的时候，是否也会进行思考，如何让自己变得更好呢？

我们能看到，拼多多的投诉其实是几大电商平台内始终居高不下的，甚至在部分阶段，竟然达到了远高于行业水准数倍的投诉率。

而一切的根源，正是来源于让你能看到的是铺天盖地的低质量、低价值、低单价的产品诞生出来的，这些产品的生产方无法明确，生产日期、用途、成分也标注不清。为后期购买这些商品的顾客买下了极大的隐患，如我曾经在拼多多上，购买过一个驱蚊器，当插上使用的时候一瞬间就发生了爆炸，爆炸的周边一片漆黑。还好反应及时，迅速跑开，所以也没有发生直接的受伤。

当把这些问题告诉商家时：“卖家只是说产品并不是他们生产，若真的有发生这种问题，就让我拍照发给他们看一下，如果真实就免费补发”。

对于卖家而言，或许这就是最佳的处理方案了，但是对于顾客而言，首先感觉到的是，卖家在避轻就重，因为他们刻意的直接忽视了对顾客危机上的一系列处理。我相信有过类似购物经营的人而言，他们得到的处理方案应该是相差不多的。

因为在拼多多上，大部分小卖家其实没有受过专业的经营培训，自然并不清楚这种情况要怎么处理，对于他们而言，他们确实只是一个“中间商”，所做的事情不过是为了：“赚取微薄的利润罢了，完全没有承担责任的可能”。

其实从这些方面上来看，是可以发现一些问题的，首先，这类卖家往往规模较小、甚至没有自己的仓库在“中间商领域中，还可能是个体中间商”。

他们的工作就是在每个阶段中寻找到价格最低的产品，作为主要的收入来源。同时，产品的描述几乎都是相互抄袭的，把平台允许的、不允许的，一股脑都放上去，其中可以用极为浮夸、不切实际来描述。

甚至许多卖家对于产品的生产日期、保质期、功能效用、负面作用也是含糊其辞、不肯告知。或许是为了避开一些排查风险，同时为了多销售出去几件产品罢了，心是不坏的。但这类中间商对自己店铺销售产品的来源、安全性其实并不了解、甚至也没有时间了解，因为他们潜意识里面就是，如果发生情况，自然是生产商承担负责而非自己。

可能他们最关心的是，产品能不能卖得出去、卖出去数量的多少，而没有提前考虑到该如何完善售后问题，万一产品卖出去之后发生一些紧急情况，应该怎么处理：“是先安抚顾客、并迅速致电顾客是否有发生人生伤害”、“还是并马上联系厂家、对产品进行下架处理”？

但实际上，一些低价市场的购物体验过程中，这个环节大部分是缺失的，或许是卖家因为利润过低，无法额外的支撑多余的经营成本。所以导致了许多顾客根本没有感受到企业在应急问题上的处理所提供的关怀、歉意。

就这种情况来看，其实也揭露了低质量市场、低价市场产品在市场中的危害作用，同时也严重的影响了市场上的良性竞争、损害社会利益。

无底线的伪劣产品不单单挤压正品、合格产品在市场上的发展空间、同时也让更多的顾客群体对这个品类产生反感、厌恶的行为。甚至经历这么一次糟糕透顶的购物体验，会彻底放弃使用该品类、把这个事件归纳到“风险品类”、“隐患品类”之中。那么，这时候受到影响的其实就不仅仅是自身这么简单了，而是与是品类中的所有人直接相关着，其中包括从业者、投资者、利益相关者、监督者、旁观者，这些都是品类能够影响到的人群。这不疑不是在告诉大家：“这个品类的处境，就是这样，所以才会出现这种情况”。而那些作为品类中的领导品牌，却一直对此无动于衷，它们似乎不知道，所处同品类之中：“一损俱损、一荣俱荣”的道理。

市场监管的漏洞导致一些人在经营行为上越来越没有底线，此类事情发生的同时，其实是透露出这类企业在现实世界里，长期处于一种不平等、失衡状态中。如工作中心不断的发生偏移：“在这个方面进步（销量），却在另一方面退步（利润），这种情况的管理者其实在品类底层比比皆是，他们通常是：只盯着销量，也根本没有太多的时间去关心顾客的想法，以至于产品卖的越多、事情也越多，但利润却不见增长。

或者是想着依靠单品的销量后期带动其他盈利产品的销售，这种思维方式其实是比较主观、乐观的。如果你细心发现，一眼望去，几乎都是这么做。我经常跟一些低价销售的管理者聊天，在聊天的过程中会主动把方法作为分享的方式插入经营理念中，但导致他们觉得获取知识如此廉价的想法。

造成过度的自我防范意识产生，他们觉得：“你在营销他们，而他们很聪明，果断的拒绝你的反营销”。实际上，我只是觉得，他们太需要帮助了，而我明知道这些人缺乏帮助的根源是来自他们较低水平的认知，但我还是愿意去做一下尝试，尽管往往对我自己是伤害性极大的，也始终乐此不疲。

这类企业在以低价产品作为主要经营时，要做得事情实在是太多了，同时，在市场上的行为相差不多，以至于他们根本分不清楚所做的哪件事可以真正带来利润的增长。

管理者之所以搞不清楚，自身所在的企业为何长期“处于失衡”状态，是他们并不知道问题到底在哪里，又把许多的努力一些始终不正确的地方上，主要体现在这些原因上：

1、一方面是无法区分能创造价值的资源究竟该怎么产生、运用最为合适，所以把重点放在追求短平快的方面上，同时以短平快作为评估项目的好快；

2、另一方面是期望以最快的市场行为创造出超预期的价值回报，但事实上，这类项目的存在只是脑中对于美好的一个完美幻想，因为在实际中是不存在的，而无暇稳住心性、沉下心来运用知识来改变企业的处境；

或者说，其实他们更需要的是两者都能解决，那就最好了。但与他们的思维方式却不同于正确的市场行为，在选择走捷径的道路上，往往是需要他们冒着一系列风险发生作为代价，就是时间过去了许久，项目也接触过许多个，但就是失败占据大部分，赚的钱也是少得可怜，而且还负债一堆。

把足够的努力放在了错误的方向上，而不是朝着正确的方向去做足够的努力，这得来的是两个截然不同的回报。当然，始终保持成功的人同样会因为停止学习，而为企业带来“失衡问题”的产生，这是因为他们完全与外界隔离了，在外界直接不是一条清晰的横线，而是一条巨大的空间裂缝，这条裂缝阻断了双方的直接联系。

如：“只因一招错、输了半盘棋”。一旦存在侥幸心里，则可能面临永无翻身之地。

想在市场之中出人头地、创造一番丰功伟业，但自身又做着一些完全不相干、甚至害人害己的事情，对于经济成果抱有太大的期望，但在方法上却不肯跟着成功的品牌相互看齐，这几乎只能让永久的让利润增长停留在幻想之中，并失去那些本来可以抓住的机遇。

这种失衡的现象表露出这类管理人员在思维上存在缺陷，如：“概念模糊”、“非黑即白”、“错误推理”、“生拉硬扯”都属于比较严重的认知固化。比较轻症的但层次更深的有“不懂集合概念”、“对不擅长领域过度妖魔化”等，后者的问题比较容易在一些较大决策时出现严重错误。同时，这类管理人员，在确定整体成本结构时，绝大部分是以企业作为“最大可支配资源为单位”，这么做的同时往往会向生产性活动配置更多的资源，而不是把注意力朝着外部市场的竞争中。其实，正确的做法应该是，向“有效的成果提供充足的成本”，但有效的成果是在外部市场中诞生的，生产性活动可无法产生有效果的成果。

如：“生产性活动〈1，而企业=1，而有效的成果〉1，那么注意力也应该放在外部市场中”这注定是显而易见的事实。那么现在的目的是为了追求最大的经济成果，该怎么选？

对于聪明的管理者而言，答案显而易见。正确的做法应该是为有效的成果提供足够多的资源，并给予它最大的空间生长、保障所需养分，因为只有外部的市场机会，才能对企业的发展提供真正的帮助！

但是，“害怕犯错”导致了管理者习惯呆在内部，而不愿外出，这是大部分管理都会遇到的问题，这似乎是一种对商业竞争的畏惧天性。在“面对机会”时而再三犹豫、眼中只有“风险”，同时他们觉得“风险”永远大于“机会”。

或者对“风险”过度忧虑，而对“机会”缺乏积极正确的理解，过度的简化、修饰了“机会”所带来的成功可能。哪怕经过长时间的挣扎，最终成功说服自己，也是继续选择保留当前业务而对当前业务进行修修补补。

这是我多年的项目经历中，经常会遇到的事情，哪怕已经给出了一个高达80%成功率的方案及附带了诸多的可能性，并告知他们未来大部分是朝着好的局面发展。他们也会把大部分注意力放在那20%的风险上，拒绝改变，是因为他们的思维僵化，一下子无法接受太多有关于超前的商业思维，但是害怕改变的同时，又急求于可能带来的效果，造成了一时间的不适应，导致了他们有时候觉得宁愿不选，也比选择要好上许多，而忽视了新计划开始时的初衷。

这种行为，其实是对企业没有什么多大好处的，众所周知，大部分企业发现“失衡问题”的时候，是因为确实已经遇到了“危机”，甚至“危机”的影响正朝着不断扩大的局势发展。企业当下的生存已经无法通过修修补补来对企业发展进行平衡。

因为修修补补的最大效果，充其量不过是恢复以往的水平罢了，不单单需要多方面临忧心忡忡的一系列问题，还无法为企业带来真正的机会和突破性发展。一旦选择修修补补，那接下来的日子就会每日愈下，等待的自己，只不过是一天不如一天的慢性死亡罢了。

在机会上给予资源的支持及成本的监管的问题上，要求与低价行为保持相同的回报原则：“快速盈利”、“快速销售”、“短平快”，其实是对机会在前期发展时的一种不合理的要求。这种不合理的依据主要是管理者将机会的短板与低价行为的长板进行水平比较，要求机会在每个方面的衡量标准，都必须优于低价行为。这似乎让人太过难办了，遇到这种情况，假设你告诉对方，没有更好的方法了。

对方会说：“那你还能做什么”，气急败坏之下，自己又无法产生出一个较好的解决方法，而不会感觉自己过于无能。

这不仅仅会导致机会在起步发展时就受到比较大的阻碍，同时还会造成一种机会并不适用于当下改变的错觉。这或许是对机会的过度严苛，对低价的过度宽容而造成的，究其根本，因为这个企业已经长期习惯了受雇于低价提供系统性的服务，而对于机会的系统性研究还有待考验。

以至于在一开始时，始终伴随机会的是在多个阶段都受到相关利益者的质疑，而不是首当其冲的认可与支持。因为如果把低价行为视为最大可能的活动规则，于机会而言，是完全不适用的，甚至是相互排斥的。因为机会并不具备这方面的要求：“快速盈利”、“快速销售”、“短平快”等特点。这就如同一个全新的品类，在婴儿期时，就要求它迅速带来盛年期的回报，同样的不切实际。

当然，机会的优点也很明显，那就是取得足够的市场地位、经济回报、以及长达数年的经济优势。而以“够用”或者“增加限制因素”用于发展这些机会，则会影响机会在：“超额回报”、“长期回报”、“市场主导地位”、“品类价值”方面上的成就。这种情况的出现预示着失衡问题在企业内部的发展，也同时说明了企业存在巨大的、没有利用到的潜力，管理者需要尽快挖掘出这种潜力、并充分发挥出来。

在这类企业而言，对于缺陷的理解还包含了：“对数据敏锐程度较低”、“市场营销研究不足”、“开发领域上的误解”等不正确思维。新概念通常在进入到企业内部时，会因为缺乏的支持者，而受到限制性的发展，不仅仅与旧观念会直接产生冲突。还会出现如：“明显对立”的情况发生，以及旧概念的强烈抵制，而显得特别的笨重、不适用。

同时忽视新概念带来的影响，也是导致新概念迅速被企业内部反对的噪声快速溶解的主要原因，这种情况通常只有最高层能够解决，因为企业未来发展顺利与否与资源的分配，最终会落到最高层手上，需要他们发挥出最高层的才智、并做出最正确的决定。所以想要让新概念带领企业正确发展、或者是走向成功，最高层必然需要对发展方法进行研究，并承担着最多的压力，不仅仅体现在需要说服整体成员上，还需要为新概念的发展铺好道路、并排除万难才行。

反对机会、新概念的这部分管理者，通常思维比较固化，他们所觉得的现实情况是代表了大部分人的，而这部分人共同为他们分担了风险：“错也是一起错”。

他们的世界里，只有手头上用了几十年不更新的工作技能，而对于一些前沿的方法一无所知，也不甚了解，始终停留在“短平快”的想法中，让他们觉得只要企业现在可以提供比以前更好的服务和设计更好的产品，或者提供更低的价格，老顾客在其他方面还是会愿意给公司带来业务，甚至还会主动增加更多的业务。

我想对此解释的是：“这是一种在以前可能存在的现实，但当下已然消失的幻想”，很明显，对于这类人而言，他们并没有意识到环境带来变化，那么，已经不适合坐在这个位置上了。

至于为何要关注并利用前沿的方法带领企业发展，这是最高层必须主动具有的意识，因为市场发生的任何变化，都有可能影响到自己企业的未来。变化是复杂、相对性引起的，但确是在商业竞争中发生的，如果问无法对此做出对应的响应，那么企业内部就会再次出现失衡现象发生。

这些“问题品牌”其实是没有把心思放在正确方向上，其实关注度应该是放在那些大品牌：“努力想着提升自己的竞争力、增加自己的优势、凸显出核心差异化”等竞争利器上。而不是一心只想着降低品质、低价销售、寻找低价货源，这些行为就如同在日愈萎缩的市场中搞内部斗争，其实是完全没有必要的，这么做只会让所在的品类及自身的生存空间越来越小，而后变成温水煮青蛙一样，等到温度上升到一定高度时，已然发现无法逃离。

另外一个情况就是在忽视品类本身在外部市场中的影响时，就会让本可以避免掉的威胁因为内耗而加速来临，而遇到机会时也同样会因为内耗而无法把握住。

这就如原本将大厦倾覆的王朝现在不想着如何抵御强敌，只想着内部争夺权利，那么这个王朝在面临新的朝代更迭时，根本就没有足够的力量能够发起对抗，这也让具有差异化的品牌没有足够的发展空间、生存空间而导致了自身的覆灭及品类走向衰败。