说到这边，很多管理者也应该明白了，差异化代表超级武器，特性代表普通武器。通过寻找差异化与既有品类形成区隔就是开创新品类。但在同个差异化下寻找特性则属于完善细分领域。

两者之间是完全不同的，前者为新品类的开创者，后者为新品类的跟随者，或者说只是内容的完善者。

虽然管理者可以通过化学特性及物理特性创造出各种各样的差异化及特性，但并不是每个特性都能为品类竞争创造机会和价值，也并不是每个特性都符合商业法则，有些太过狭窄的市场，可能都没有顾客会选择。如在厦门某座山顶建造一栋价值9000万美元的别墅，可以说是有价无市的这，很难成功，因为能消费得起且愿意消费的顾客群体实在太少了。

寻找“差异化”及“特性”是为了实现商业价值，增强自身的竞争力及占据更多的品类份额。因此，必须基于品类环境分析顾客愿意接受哪些差异化或者排斥哪些差异化，我们可以使用“豪威尔感知调研法”来测试寻找到的差异化和特性是否能对品类竞争起到作用。

有时候寻找到的差异化及特性或许并不能实现我们想达到的商业价值，这时候我们应该及早放弃，或者从一开始不要启动该新品类活动，以免更多的损失。

特性和差异化位于豪威尔环中的第四环及第五环，也是新品类活动中除了新品类名、新品牌名及定位之后最为重要的两个环节。

第四环和第五环在整个豪威尔环中起到了承上启下的重要作用，如果缺少这两个环节，那么管理者实施新品类活动生产出来的产品就是同质化产品，甚至与一般的制造业没什么区别，在品类竞争中也不具备任何优势及吸引力。

换句话说，我们要寻找到的第四环及第五环，并不是简单的追求形式上的差异化及特性，而是要解决差异化战略中最根本的问题，也就是使品类竞争能够获得胜利的同时还能比竞争对手更具有竞争力，这样才能长期占据领导地位。

由于差异化战略的目的在于能够创造独一无二的新品类，所以管理者很难通过标准化的方式获取到第四环及第五环。这就要求管理者必须掌握大量的豪威尔理论，同时结合系统化开创新品类才能保证差异化战略的有效、有序展开。

为了保证第四环及第五环投入品类竞争之后的有效性，管理者必须了解自身所拥有的资源及能力，以确保能够在未来品类竞争中获得足够的品类优势。同时，管理者要以竞争作为第一前提，充分发挥自身竞争优势，不断验证第四环与第五环是否能在市场中被顾客接受。

差异化越大，消费者对价格的敏感程度就越低，相反，差异化越小，消费者对价格的敏感程度就越高。

这是由于具有较大差异化的新品类，相较于既有品类更为特别，满足了顾客的某些需要，且这种差异性是其他竞争对手不能提供的。一般情况下，顾客会先谈论想要购买的东西，接下来才是考虑是否要购买，差异化可以加强顾客与新品类的粘性，且会降低对价格的敏感程度，顾客很少会放弃差异化新品类而转向既有品类。

这也预示了，差异化新品类使管理者拥有了一块相当有优势的缓冲地带，缓冲地带主要是起到“减噪”、“防腐蚀”、“吸收热量”、“耐冲击”等作用。

是因为差异化新品类存在“性能稳定”、“特殊介质”、“结构紧凑”等特征，这个缓冲地带可以对品类竞争中遭遇的攻击起到一定程度的削减。

通常用百分比来表达，当竞争对手发起100%的攻击时，通过缓冲之后，攻击会被削减20%-80%的力量。也就是说，差异化所建立起来的防护能力比同质化品类的防御壁垒要强得多许多，正是因为差异化建立起来的防御壁垒比一般品类更高，所以当竞争对手发起攻击的时候，也需要掂量一下自己的实力，绝大部分竞争对手是不愿贸然攻击具有差异化的新品类的，因为他们知道这是白费力气。