而有一些管理者对品类竞争却有着不一样的了解，他们觉得企业经营就是为了盈利，新品类不过是为了实现盈利的一个工具而已，其实此类理解是有待提升的，本书一开始就提到新品类之所以存在，是为了解决既有品类无法解决的一些问题，或者可以说是社会问题。如果无法解决这些根本性的问题，企业何谈盈利呢？且我相信没有任何伟大的一家企业会对他们的团队成员说，我们存在的目的就是为了盈利，因为这与团队成员无关，团队成员并不是为这个目标进行奋斗。

利润其实是管理者在做对事情之后自然而然所产生的，既然前者有至盛年期才储存利润的情况发生，那么当然也有从幼儿期开始储存利润的，而且市场绝大多数品类这么干过，像国内一些知名品牌因为缺乏创新、缺乏专利上的投入，就可能将数百年的品牌在当下变成一股潮流，如北京的一些老品牌中如狗不理包子、全聚德烤鸭，还有张小泉失蒜事情，近几年来国内的老字号可是时常翻车，积累了这么多年的好品牌会面临这些问题呢？

其实问题的原因就是缺乏竞争力。俗话说：“三分利润吃饱饭，七分利润饿死人”，吃的过急，吃相难看都是这些品牌在品类竞争中频频失利的主要原因。若是品类在幼儿期就开始吝啬对资源的投入，很有可能出现的局面就是在该阶段及未来阶段中，很有可能面临新品类营养不足的问题，同时顾客也会对这个品牌定义为：“不上进”、“少年闰土”、“伪品类”、“运气品类”“捞金品类”，进而面临在商业竞争中加速被淘汰的局面发生。

过早储存利润其实还会带来另一个隐患，那就是造成了用于品类竞争中的流动资金不足，因为各位管理者应该知道，对于竞争，决定胜利最重要的是流动资金，而不是利润。流动资金越多，企业可用于流转的周期就越长，能够投入竞争的比例也越大，在势均力敌的情况下，输赢自然就一目了然了。而利润只是在消灭完竞争对手之后所赢得的战利品罢了，我们不能把利润当成流动资金，应该把利润转化成流动资金，以此增加自身的竞争力。所以流动资金才是管理者更需要关注的问题，因为它是支付品类竞争的基本单位。

流动资金既然是基本单位，那么具有哪些实质作用呢？

第一点是控流，对涌入的参赛选手数量控制，主要起到放行及遏制的影响。众所周知，要想提到竞争壁垒，必然需要有适当资源的投入，来阻挡竞争对手。建立品类联盟是逐步推翻并取代既有品类最好的方法，有了品类联盟，新品类活动的开创者必然是联盟的盟主，而盟主要做的就是带领各位盟友推翻既有品类。

   既然要覆灭革新，就应该宣传新品类的好处，如果只是单单靠一个人想要天下，如果不肯分享财富，那么财富就不会朝着你汇聚，那也只是人心不足蛇吞象罢了。