回到新品类的叙述中，大部分资金在投入到新品类上时，有时候会显得在收上很低的表象，或者说存在着回收与投入无法持平的情况。其实这是一种未通过分析就得出来的假象，这种假象会给人一种模糊的感觉，因为一开始就感觉利润极低，在往后的几个月内，利润似乎也没有明显的增长，所以始终觉得新品类的回报并没有预想中的那么高，我们需要分析几个主要问题：

第一点目前新品类抢占了既有品类多少的市场份额？

第二点目前新品类处于品类生命周期中的哪个阶段？

第三点目前新品类回收较少的主要原因是因为持续投入呈现上升趋势，还是在严格控制下也相同？

如果因为第一点的原因，那么答案就很明显了，那很有可能出现的情况是新品类目前可能面临营养不良、发展受阻的局面，正是因为不合理的分配方式导致新品类没有抢占到足够的市场份额，导致了利润极低的局面。因为新品类之所以需要有开创性，而不是跟随性，正是是因为新品类本身具有强大的代替性，它们挟着既有品类不曾有的品类差异化而来，势如破竹的想要对既有品类产生巨大打击。

所以在攻击上是异常凶猛的，这也是与细分市场存在本质差异的原因。正常来说，新品类在盛年期之前会取代既有品类将近80%以上的市场份额，而强势的新品类在盛年期阶段是完全有可能将市场份额激增到既有品类的200%，甚至达到500%及更高也是存在的，例如外卖是否也打破了堂食，网上买菜也成功挑战了菜市场（毁灭了父母辈的快乐）。

也就是说既有品类的市场份额全然已被新品类全部占领（部分零碎的份额不统计在内，正常在2%-5%区间），既有品类出局，强势的新品类在盛年期进一步提前导致既有品类的消亡。而如果没有抢占到足够的市场份额，本身在与供应商溢价上、顾客溢价、竞争壁垒方面的问题上就没有足够的竞争力，自然也不会存在高净利润率的产生，这是完全合理的。

而如果因为第三点的原因，则可能面临的问题会更复杂一些，如一些对资金投入要求较高的新品类活动，他们的一开始回款速度虽然较慢、但是当开始产生显著的净利润率时，则可能带来的连续几年、甚至十几年的竞争优势，有些新品类活动会在较早的生命周期阶段中表现出其貌不扬的局面，但丝毫不会影响到它爆发出来的力量，只要你能找寻新品类存在的意义，自然不会轻易的忽略它的未来发展，在初期能否正确的意识这些问题，对于未来的发展是非常有帮助的。

像轮船业、航空业、制药业等对于资本的依赖程度较高，而且采购模式单一、定价缺乏统一标准、水分较大、融资不通畅、依赖政策程度较高、缺乏诚信机制，缺乏规范有效的监督管理机制的新品类，也会面临对新品类活动回收较少，同时新品类活动在竞争中诚信机制的建立，进一步减缓新品类活动在较早阶段的生长，这个时候管理者就需要打起十二分钟精神了，因为当新品类在单一阶段被减缓过久的时，会出现即如人发育迟缓的问题，这时候的智力与身体形态不兼容的局面，导致发展势能出现时，该阶段因无法承受而自行崩塌，暴漏并出现更多可被轻松攻克的弱点。

而若是第二点的原因，我们就需要再一次运用到品类理论，因为新品类的投入及回收是逐步递增的，我将几个经手过的新品类餐饮项目的投入回收与逐步递增间情况进行平均化，并做个简单分析，便于让各位管理者能够一目了然，如：

孕育期之前的投入是1元，净利润率是0元；

孕育期之后的投入是1元，净利润率是0.02元；

婴儿期之前的投入是1元，净利润率是0.03元；

婴儿期之后的投入是1元，净利润率则是0.046元；

学步期之前的投入是1元，净利润率是0.057元；

学步期之后的投入是1元，净利润率则是0.08元；

青春期之前的投入是1元，净利润率是0.1元；

青春期之后的投入是1元，净利润率是0.13元；

这是按照净利润来计算，从孕育期的、婴儿期、学步期到青春期，会发生一个质变的过程，每次蜕变都会夹杂着利润及市场份额前行，新品类在贵族期之前的市场份额越大，则意味着净利润率越高，而贵族期之后，市场份额越大，也可能表现出多元化程度越高、品牌延伸越明显等问题。

这就是为何前面会提到，在条件允许的情况下，提前有序的控制度过部分阶段，不仅仅对新品类的生长能打下一个较好的基础，还会有利于利润的增加，管理者知道，利润并不会以一夜之间暴增的形式出现，动车起步时也不是像跑车一样快速蹦行的，高速运转的动车基本是缓慢行驶的，在达到行驶到一定公里数下，会保持在一个高涨的状态。而目前在从事新品类活动的管理者，可以看看目前你的品类处于哪个阶段，他们对应的净利润率分别又是多少，就能清晰看到你是属于超前的还是落后的。

每个阶段之间都存在一个成长的过程，阶段与阶段间是一个较大的增长期，这个增长期内的净利润会发生逐步递增，呈现出向上增长的趋势。而阶段之间还有无数个小增长期，这些小增长如果你一不留意，就很容悄悄溜走。

如何识别这些小增长期，其实丝毫不比识别阶段更轻松，在我看来，其实难度会更高，但是小增长理论的使用频率其实更高，否则也不会在本文中提到了。

因为据我所知，目前如何识别小增长期，在市场上目前是还没有有开放出足够的理论可供使用，而我也只能根据项目经验探寻到一二，对此若有与小增长期相似的理论，也可与我取得联系，共同完善。

在这些小增长期上有一些共同点会显现出来：

一是吸取的养分的速度会加快，体积会对应倍许的增加，如吸收速度快0.004%，体积增长0.0501%。

二是在与对手角逐上会逐渐显露出竞争力，对手会处于势弱，而我方处于势强。

三是公关效应会自然催生，稍作回应便能得到媒体、顾客的热烈响应。

四是每次小增长其的生产成本及销售成本会出现小于0.8%-1%的幅度降低，这是供应商主动采取示好的表现，而销售团队的会陆续察觉顾客做出的购买决定缩短了，每次小增长期缩短的时间在0.07-0.085%，这需要为前端进行数据监控才能发现，但极少有管理者这么做，所以自然对于小增长期也就这么被管理者轻易放过了。

有人说，这个增长的速度实在太少了，而且也太慢了，花费精力去学习小增长期有何实质价值？

当然有价值的，因为处于商业中的竞争，从来都不是由一场大战而决定胜负的，往往前面伴随着是无数场的小战役及彼此间的试探，这是两方指挥想要了解对方的实力如何，最佳的效果做到兵不血刃，不费吹灰之力才好，像这小增长期的增长，其实是白送的，但倘若你不要，最终也还是会被“有缘人取走，所谓：

上兵伐谋，其次伐交。

其次伐兵，其下攻城。

能通过不战而获得的增长，为何不要？

豪威尔小增长期理论，目前已被部分管理者投入到项目中使用，据部分管理者所提供的反馈（通常他们都是发到haowel.com，因为我几乎每天都会查看最新并做出反馈，以此改善我们国内的品类竞争环境，目前已经收到了超过十万的品类管理者发送出的有效信息）。目前在使用该理论时较为稳定，大部分也有了初窥门径的情况，管理者所提供的一些有效信息，也陆续被加入到本书之后中，也为后续越来越多的品类管理者起到了巨大帮助。

目前新品类活动的小增长期通常在每个阶段中会有一定规律出现（上述），但在各阶段出现的频率及次数却有所差异，正常来说：

孕育期：3.7次； 婴儿期：4.5次；

学步期：5.9次； 青春期：8.2次；

盛年期：10.5次；稳定期：13.7次；

贵族期：11.1次；官僚化：7.3次；

官僚期：2.4次； 死亡期：0次；

小增长期在品类阶段中出现的次数虽然以递增出现，但是彼此之间并没有倍数间的联系，也就是说各品类阶段中小增长期彼此间出现的次数是没有直接关联的。

但可以看到的是，在稳定期之前出现的次数是呈现递增的，而在稳定期之后出现的次数是递减的，这跟品类阶段有直接关系，因为在稳定期之后的小增长也会如同稳定期之前一样受到品类阶段的影响而出现递减及递增。各位管理者可以看到，在稳定期之后其实递减的趋势还不是特别明显，但是到官僚化之后，递减的次数就很清晰了，这可能也跟品类到达对应阶段，就越朝着对应阶段的形态发展有关，因为这时候距离死亡期的已经越来越接近了。因为既有品类本身的市场份额就是属于不断丢失、无法补回的状态，小增长期出现的次数自然会越来越少。在这点上可以看到的是，小增长期与市场份额呈现向上的品类有着直接关系，品类市场份额增加的越多，小增长期出现的频率就越高、出现的次数就越多。

如：品类阶段的市场份额持续下滑，会直接影响小增长期出现的次数，甚至下滑过于明显的时候，小增长期就会就此停止。之前在做出使用小增长期理论时发现，当餐饮业中贵族期的市场份额同比下滑20%时，小增长期出现次数会减1；而当餐饮业中贵族期的市场份额同比下滑45时，小增长期出现次数会减2，我不清楚这之间是否还有关联，因为目前暂未发现到同比下降更厉害的品牌出现，自然无法统计到小增长与之的关联性；

要区分的是，并不是每次小增长期都会如数出现，同时在获得小增长期对应的市场份额时，这个市场份额也会受竞争力强弱的影响而适当减弱（小增长期在竞争力强盛时不存在加强，原因暂未发现），通常减弱的比例在3%-5%之间。

小增长期与品类阶段不同，因为单位过小，所以很容易被管理者直接忽视，尤其是在一些较为晚生的品类中，小增长期与品类阶段共同出现的时候，大家的注意力其实都已经被后者所吸引，这就好比宏利出现时，谁会去关心微利呢？

无人问津的现象也导致了小增长期在各品类中如此的难以寻的规律，对于大部分不爱学习的管理者，他们会若是能把品类阶段弄懂都已实属够用，这也导致小增长期理论的进步如此的缓慢，要先明确的是，小增长期首先与品类阶段不是同个量级的，两者之间自然也没有可比性可言。

但小增长期在品类生命周期中会出现数67.3次，每次虽然增长的幅度不大，但是当放在一起之后，这是一个极为可怕的数值，而前面提到，小增长期会随着品类阶段市场份额的增长而递增，也就是说，大部分成功的新品类活动，他们的小增长期会爆发出不少于67.3的次数。

小增长期所带来的增长会被熟悉品类理论的管理者所拥有，出现的次数如此之多，管理者如果能够把握好，是能够为自身带来巨大竞争优势的（通过两年多的时间，对通过小增长取代、代替品类阶段的增长，已经取得了一定研究结果，不过这是两个方向，而且之间还存在竞争、交互、加强的关系）。

如盛年期阶段的市场处于胶着不下时，竞争对手间会为了几个千分点头痛不易，但若通过运用好小增长期，则可以有效对局面进行改善，而每一次在运用完小增长期并得到增长作为回报之后，都会让你的下一次运用更加得心应手。

目前还知道的一些现实情况，就是有部分管理者通过运用小增长期在一些盛年期之后的阶段，也能减缓甚至抵消该阶段的下滑速度，在这一点上可以说是让人惊喜的。但其实较为常见的是把小增长期用在青春期、盛年期、稳定期、贵族期的这四个阶段之中，这四个阶段占据了小增长期的43.5次，单单这四个阶段就占据了十个品类阶段的64.6%。

有管理者会提出疑问，为何品类已经呈现下滑趋势，还要运用小增长期去延缓贵族期呢？其实从贵族期上看，它距离盛年期也最近，这时候虽然可能面临下滑的风险，但市场份额及利润其实还是属于整个品类中鼎盛的状态（据我了解，国内500强企业中，目前就有将近20%处于贵族期），而贵族期阶段问题还不是特别复杂，只是粗露端倪而已。

在面对的新品类竞争对手还没有完全成长起来时，若自身还处于贵族期阶段的管理，完全可以继续给予充足的资源，让处于贵族期阶段的品类起到减缓、抵消下滑速度的作用。虽然贵族期不如盛年期那般鼎峰高昂，但好在该阶段的弊端还没有完全现象出来，虽然已经有了一定陋习，但丝毫不影响其盈利能力，所以在资源分配方面还是需要能做到充足就只能多给的局面。

至于将小增长期运用在其他阶段上，当然也能为新品类活动带来了不错的收益，小增长期也履行了自己的义务，但是对比于盛年期，终究还是不如。

目前我了解的到的是已有管理者委托我们团队对小增长期进行深入研究，而且还要求研究结论不能外泄他人。在研究上如分为两个小组同时进行。

一个小组专门研究青春期、盛年期、贵族期，另外一个小组专门研究剩余七个品类阶段。

目的应该是在于想要获得品类活动生命周期的所有小增长期，以及对小增长可能发生的情况进行在攻击及防御上的预判，以此来遏制竞争对手的发展。而我猜想，这必然也与它们的接下来的战役有关，而且战役的规模应该会逐渐转大，否则就不用兴师动众的来做这些事情了。从这点上看，小增长期对于商业竞争的影响在未来可能为变得至关重要、甚至成为不可分离的一部分。

小增长期出现次数的多少主要取决于品类及对应阶段在社会关系、地理区域、顾客人群、时间限制、品类冲击等着直接关系，目前能探寻到的是小增长期在发展中国家及发达国家出现的频率会更高、同时在一百五十万人口地区的活跃度上会出现更积极的市场表现，至于其他只能后面探寻之后再做分析了（其实小增长的内容还有一部分，碍于助手最近频繁回家相亲，所以在整理资料上就没那么及时了，导致剩下内容没办法及时给出来）。

小增长周期与品类阶段一样，在新品类势能出现之后，不需要刻意投入对应营销费用也能轻松的获得倍许的增长，因为当品类到达一定阶段之后，在销售产品上会非常轻松，所以之前投入的回报就会开始带来数以倍及的回报。但在新品类势能还未出现之时，却要为品类不断的累计足够的势能，以期许品类能够尽快走到这个转折点上，并彻底的进行脱胎换骨。

新品类若像发展壮大，那么在对各个阶段上陆续投入对应的资源是至关重要的，有些富有远见的管理会在盛年期之前不断将营收的净利润不断的投入至品类竞争中，这么做的原因主要是考虑到可以用以：“加固新品类的竞争力”、“品牌的竞争优势”、“品类的竞争壁垒”、“降低品类同质化发展”、“纵深发展打通上下游”等发展上，并未自己带来巨大帮助；而到盛年期彻底稳固之后才开始储存利润，为自身这么多年来的付出而收取足够报酬，这么做有个非常大的好处就是，在盛年期往往会在品类竞争中出现“小增长期的意外出现”，这些“小增长期的意外出现”究竟是怎么回事呢？

其实这是管理者处于竞争优势所带来的奖励，管理者在延缓盛年期之前净利润时，在付出上顾客完全能够知晓，顾客深知这家企业之所以延缓净利润，其实是大部分用于创新及研发，从而才能进一步为市场提供更高、更好的品质及服务体验。之所以有意识的控制盛年期之前的净利润，这也是作为开创者另一种无私的表现，因为从对新品类的开创及打造，本身就不是利己之人能做的了的。正因如此，默默无私的付出，也变相的让盛年期阶段的产品变得非常具有竞争优势，顾客当然能够一目了然轻松的识别出来啦。而企业无私付出的时候，品类盛年期如何延缓，往往就不需要管理者绞尽脑汁了，因为顾客及品类竞争会给你一个最好的答案。