2023-08-07

另外一点管理者需要注意的是,因为管理者对于新品类的要求:“经常是利润最大化”,但当前的不协调很有可能让“最高目标与利润最大化间的混淆”产生冲突,如果把最高目标与利润最大化当成同一个目标,那很有可能牺牲的则是最高目标的未来,同时也意味着企业丧失了日后的发展前景。

 

有些管理者在事业达到巅峰的时候,觉得自己已经获得品类中的最高利润、甚至是所在品类中的最高溢价权,但这却不代表真正达到了最高利润。因为其他新品类系列丛书还提到了:“品类在不同的生命阶段,都有对应的生命周期”。而当自身所处在对应的品类生命阶段时,都会受到影响该阶段的影响。其中就是位于不同阶段的最高利润,所体现的数据均是不同的,或者可以说:“有高有低”。所以我们不能单纯的认为“迄今为止的巅峰数据”是“一整个品类生命周期中”的最高利润,否则就一叶障目了。应该要做的是先了解自身目前是处于哪个阶段,如位于:“青春期”、“盛年期”还是“稳定期”,这些阶段的最高利润均是会产生偏差的。如果没有实现了解到位,就有可能丧失掉追求该阶段真正的“最高利润”。

 

因为有时候虽然管理者的事业已达巅峰,但所在的品牌及对应品类在距离盛年期上,还有很长一段时间距离。那么如果这时候就觉得“市场份额无法继续扩大”、“已处于品类整个阶段的顶峰”,就有可能让管理者因为焦点的分散、狂妄自大,而白白错失达到发展到“巅峰的机会”。甚至因为忽略掉这个“重要的认知因素”,给敌人留下空隙而被动迎击,这往往是得不偿失的。在“认知上觉得达到品类巅峰数据”与“实际达到品类巅峰数据”上的差距,还会爆发出期间许多大大小小的品类战役,不断的改变着企业在对应品类上的地位与格局。如果因为我们的忽略而丧失了原先的大好优势,那是非常不应该的事情。

 

管理者所说的最高利润应该是:“新品类战略实施成功之后所对应的阶段成果”,而不是“认知上的”,因为两者确实存在较大的结果。

 

另外一点,从新品类战略的某种特殊角度上说,有时候你虽然能够在长期时间里获得盈利,但通过分析一下自身的豪威尔环,我们会发现品牌这几年因为发展停滞、导致原地踏步。在市场中出现了一些在豪威尔环上比我们更加全面的品牌,他们无论从哪方面上来看,都要强上我们许多,这在对战之时于我们是非常不利的。也就是说,他们当下在外部市场中的竞争力,比我们更具有优势了,那么对于我们而言,自然也不如之前那般具有明显“优势”了。还有一点也可能说明了我们也有已经偏离了战略,如果意识到这点,那么我们就需要在豪威尔环上将一些“处于空白”那部分内容进行完善,才有可能让我们陆续回到正轨之中。

 

试想,在大多数企业破产之前,他们也曾是既有品类的霸主,甚至还是既有品类的开创者与领导品牌,如果细数他们在整个“里程碑”中获得的声誉,几乎是多如牛毛的。丝毫不会想象到这类企业竟然“倒下的”如此干脆,确实有点出乎人们的意料。非常好的一个例子就是近期的宋河酒业,在上个月还是处于盈利的状态中,而这个月却突然爆发出破产危机,会有人去怀疑他们战略的正确性吗? 

 

我认为虽然有,但却很少会有人这么去做的,因为大家很少“将矛盾”、“心思”放在一个看似“很健康”的企业身上。尤其是放在一家“中国第十七大名酒”的品牌身上,自然也无法对他们的经营起到良好的监督。但这一切,丝毫没有违背破产结果的自然发展意愿,因为他的母公司做了太多自己所不擅长的事情,且管理者们又因为过度相信、依赖多元化,导致将“所有的产品”全部都纳入至“经营业务”中。没有人会想到“失衡问题”会将宋河酒业拖垮,也没有人会想到母公司辅仁药业会将一个原本盈利的品牌所产生的的利润,不断贴现到自己“多元化的野心”之中,这种情况往往令许多人觉得不可思议,简直是匪夷所思的。

 

没有人能对大战前敌方可能产生的杀伤力进行精准预估,也很少会有人觉得在经历“失败上会如此之快”是一个道理,因为大家不太愿意去接受一些令自己心情沉重的事情。就如同“当你在乏味的道路中行走时,虽然过于平静,但却能保证有效你的成长”而“当你在精彩的道路中疾走时,虽然充满了趣味,但做这些事情却是与成长无益的”是相同的道理。

 

那么,无论是利润最大化也好,还是最高利润也好,这些也只是企业在发展过程中验证管理者能否达成目标、完成战略一统手段之一。他们通常会以管理工具、考核标准等形式体现出来,尽管形式上存在多种变化,但丝毫不影响着其真正的作用性。所以企业的最高目标应该是从完成战略一统,而不是以“利润最大化”与“最高利润”作为企业的最高目标。而管理者应该要做的是根据实际情况、根据战略的发展进行多方的协调,使企业自身能够在品类竞争中,具有高度的适应性,以支持其能够有强劲的发展空间才是首要的原则。

 

  很多管理者会对战略这个词“加以滥用”,是因为对战略缺乏基础、甚至本质的认识及理解。这也是使得战略在内部造成错误的应用、在外部也造成了大量的贬值的主要问题之一。而当有价值、有效的战略来临之时却“彻底丧失了对于战略的思考”,最终让企业在面对战略问题上大打折扣,甚至失去信心。这是因为,早前的一些咨询公司(如麦肯锡)名义上是为国内的一些企业提供战略服务,实际上却让企业在做一些“内部运营效益上的事情”。这加深大部分企业对战略错误的应用,让许多人以为“战略问题就是运营效益问题”,所以也就产生了在大部分的国内管理者认识中“战略的实际应用远不如它的名气”上存在了较大的误导性。

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