豪威尔战略生效理论

      战略最关键的因素就是尽可能于在外部力量中起到重要作用，这点是很多管理者不知道的，因为管理者长期处于运营效应中，在日常工作中打交道最多的其实是内部的事物：“员工开会”、“培训会议”、“方案决策”、“制定预算”、“股东会议”等，已经被大量此类工作淹没如其中，潜意识觉得战略中只要包含一部分外部力量就可以了，但这一部分外在力量应该在多少是属于合理范围的，却没有办法进行明确，例如，有一些管理者并未统计过自己需要在外部力量中投入多少的比例，就发生了以下任意的一幕。

1、运营效应占据80%，外部力量作用20%；

2、运营效应占据70%，外部力量作用30%；

3、运营效应占据60%，外部力量作用40%；

4、运营效应占据50%，外部力量作用50%；

5、运营效应占据40%，外部力量作用60%；

6、运营效应占据30%，外部力量作用70%；

       管理者可自行选择，查看下一天中、甚至一年中，你投入了多少的外部力量用于战略上，已经目前战略与你原先计划的是否有所偏离，就能找到产生的结果所导致的问题在哪里。

      运营效益作用越大时，越容易同质化发展，品类中的竞争力也越小，所能获得的市场份额越少，利润率也越低。而且这个时候的战略也是属于最弱小、最容易遭受攻击的。因此，战略自然也越容易失败。反之，外部力量作用越大时，战略越容易获得成功，至今为止，没有人对该领域进行研究过，也没有任何人觉得该数值在多少时较为合理。这需要区分出几个因素，如：你是否是针对细分领域服务的？还是开创新品类？是无品牌还是有品牌？是制造业还是代理商？这些因素都会导致你日常中的实质工作更偏向哪方向。如：

细分领域  ：则运营效应投入比重较高。

是无品牌  ：则运营效应投入比重较高。

是制造业  ：则运营效应投入比重较高。

开创新品类：则外部力量投入比重较高。

拥有品牌的：则外部力量投入比重较高。

代理商服务：则外部力量投入比重较高。

       进行此类分析，是为了能够根据所制定的战略顺利完成，以此来获得成功。从豪威尔接触过的这些战略项目中，豪威尔通过观察这些品牌管理者的日常工作发现，品牌外部力量作用在72%-85%的数值时，战略通常运转的都很好，而且品牌也很健康。

        而反观那些战略导致失败的管理者，之所以失败，究其原因还是将时间过多的用在运营效应中，业内一些品牌管理者及战略失败的一些数据，得出一下结论：

运营效应占据40%-45%的数值时，战略偏离航道。

运营效应占据46%-53%的数值时，战略驶离航道。

运营效应占据54%-60%的数值时，战略远离航道。

运营效应占据61%-64%的数值时，战略彻底失败。