2023-06-19

对于市场行情好的时候,大家都处于一副懒洋洋的状态中,因为这个阶段可以轻松的获取到足够的利润。这是因为有一群具有品类价值的品牌他们在前方带头,他们总会想方设法的提高所在品类中的溢价权,并将最高价格提高到与最多市场份额相互匹配的情况。但若处于市场行情较差的时候,竞争的激烈程度则会显得尤为刺眼,不单单是顾客,而是所有人对价格都尤其敏感。无论你曾经是这个品牌中“具有高度差异化”的品牌,这时候也需要进行适当的变通,否则等待我们的可能就是顾客的冷眼旁观,在这种情况下,我们是很难在失控的场面中独善其身的。

 

那么,在这正确的做法应该是在内部努力提高研发技术上的突破,而不是通过依靠缩减经费而得以保持续存,因为在这种情况下,没有突破对顾客而言,可能是意味着退步。同时,在外部市场中,可以通过依靠赠送一些附带的增值服务,去稳定住原有的市场份额。在这点上,京东就做的很好:“虽然许多品牌通过赠送更多的小样,导致增加了自身的成本”,但也比降低价格而直接产生的利润缩减要好上许多。或许我们可以这样想:“因为企业只不过的增加了5%的成本,却挽回了可能直接带来10%的损失”。同时对于后期的市场行情的转好,不单单不需要在额外想出一个方法来:“如何将定价回复到正常水平”,还在行情差的时候,及时的保护住了自己的市场。

 

在评估市场行情是否发生转变的同时,我们不仅仅是从自身开始分析,更多的需要从竞争对手中开始分析,尤其是:“大多数人的竞争状态”,他们是否也是良好而没有受到影响的,还是已经有了一部分人的惶惶不安。因为市场中,最明显的转折就是当我们生意不好的时候,而竞争对手突然间销售额暴涨,那或许有可能不是我们做错了什么,而是竞争对手找到了更适合应对品类竞争的方法,所以才有了我们当下的困境。对于这种我们需要做的,就是紧盯着那些发展势头始终保持在良好状态的品牌,并不同将注意力锁定在他们的品类价值与差异化上,通过挖掘这两点,就可能让我们找到他们之所以超越他人的秘诀。

 

关注点其实还是在于竞争对手成功的打破了市场平衡、并在品类竞争中吸引了顾客的注意力,否则我们也不可能因此而损失掉一部分市场份额。因为份额的流失全部流入到对方的手头之中,那么,它才是其次发起主动迅猛攻势最强、获得收益最高的始作俑者。在这个情况下我们需要分析,“它”只是一个人,还是代表了隐藏在风驰电掣的掠夺中的一部分阴暗群体:“它们”。如果是后者,那几乎是令人心生胆寒的,因为群体的力量是很容易在短时间之内快速决定一场战役胜负的。如果这个时候导致我们发生的一小部分损失,都不知道是不是有阴谋在其中,我们自然是很难凭借着一己之力去进行抗衡。

 

试想,齐国如何以一己之力同时抵御住:“秦赵燕韩”几国的合力围剿呢?最佳的方法是“声东击西”或者“逐个击破”,甚至是“授受贿赂”及“离心离德”,因为竞争对手的力量虽然看起来很强大,但是通过利益临时集结而来的力量却只是短暂的结合,这种副作用必然也是很大的。临时间的合作会并不会让那些心怀鬼胎的团体竞争对手,卸下彼此间的防备心理,或许他们现在的重心是放在“防御背后的友国的攻击”而并非是在齐国身上。

 

所以在这个基础上,我们可以通过分析当前局势,只要能达到足够条件,并让彼此双赢,我们从其中找“任何一个国家作为切入点”,都是有可能发生对方临阵倒戈的事实存在。毕竟我们知道,如果产生了更高、更长远的目标及存在更多利益的前提下,对方完全没有理由会拒绝一个更诱人的条件。只要双方谈妥,一切合作,都可以迅速在任何情况下建立起来。

 

当我们已经身处最为危险的核心区域,如果没有足够的冷静,是无法让我们顺利在这场战役中幸存下来的。这时候“冷静分析”结合运用上平日里学习到的这些品类理论,就可以发挥出不亚于“空降盟友”带来力量。

 

因为危机的出现其实伴随着我们疏忽的因素,而这种疏忽是在还未修缮之前,危机是不可能主动消退的,所以要求危机主动迎刃而解,是不现实。如果我们能意识到对问题的有效修缮是化解危机的前提,那么唯一的影响因素则来源于自身所做出的后续努力。若我们能在日常中建立起一种习惯性思考,那么在应急的时候则不可能会显得捉襟见肘,而应该是游刃有余、应对自如的。

 

当然,这也如“诸葛的空城计一样”,决定权当然不仅仅掌握在对方的手中。其实很重要的一部分,就是掌握在自己的手头。因为对方在决定我们胜败的同时,我们也决定了对方是生死,如果不对所做出的考虑进行分析的话,那么其实是相当草率的,甚至可以理解为:“致命的决策”。

 

哪怕平时在我们看来,并没有多大威胁力的那些“非竞争对手”,但一旦联合并集结成了一股集中性的力量,也可能为我们带来恐怖的摧毁力。做这么个比方,若我们的极限负重是230斤,那么在绝对的力量面前(260斤),这每多出来的一分力量,都有可能变成决定我们生死至关重要的巨大威胁。因为这不单单已经超过了我们体力负担,还超出了我们所能承受的精神压力范围之外,进而造成了被动的多重承压的负荷状态。

 

这时候我们需要做的绝不是破釜沉舟、背水一战,去承受住那些我们无法承受的力量,而应该是引兵渡河、逐步的将力量“卸”、“解”、“化”、“消”,将注意力集中在这个步骤上,通过掌握及可能调用的力量,争取在与敌人周旋的同时,快速的找到真正能解决问题的方法。 

如经常打球的人会知道,当面对手臂力量比你强大的竞争对手时,我们绝对不能拼手臂力量,否则就很容易露出劣势。因为这很容被对方找到破绽,并陷入到被动牵制当中。那么最佳的方法是什么呢,其实就是“以柔克刚”,因为我们知道:“不发力的借力击球、轻挡其实都属于有效的防御”。

体力好的球员就如同一些资源充足的企业,这都属于他们自身的优势,当在拼资源的时候,胜利必然属于资源充足的一方。但市场中还有另外一种奇特的现象,那就是在双方资源差距较大的时候,劣势一方是不断的锻炼自己的发球楸树、接球技术、技巧性回应,并以此提高胜率。

所以,这也就造成了,虽然资源充足的一方,有时候在面对技巧性较高的对手时,却不占优势,而技巧性对手却最终的赢得了胜利。因为关键因素就在于“技巧”,“技巧”如同动脑,这是一个评估如何取得胜利、赢得战斗,并成功制服对方的一个过程。在面对大举发力的竞争对手时,通常“技巧性”球手会选择避免选择硬碰硬的方式,同时会刻意的减少双方急速交锋的时间。

积蓄力量是他们最终赢得比赛的致胜法宝,所以他们通常会制定出“不断消耗竞争对手的体力”的计划。通过运用不同的方式,让竞争对手感觉不到他“球技”的侧重点及真正水准。这在双方对战时能极大的打击对手的士气,并让对手颇有一种击打在棉花糖般的无力。

因为技巧性球手通常都具有一个特点,就是善于“发掘”,并“研究”出一套对己方有利,而牵制对方的一套“遛狗模式”。喜欢打王者荣耀的人都会知道,如果用辅助型选手“小明打一些如程咬金类型的那些纯肉战士”,其实要硬碰硬的情况下,可能小明已经战死,但程咬金却能以半血将其击杀。

哪怕多给小明5秒、甚至10秒的时间,也很难一套将对方送回基地泉水,这已经不能说是游戏平衡有问题了,而是职业的设定就是这样。要么选择把这一盘游戏好好继续,要么就快速投降,没有多余的结果可以让我们选。因为无策略的战败并不算是一种选择,而是一种无能的自我否定。对于想要取得胜利的人而言,好好打下去意味着需要有一定的策略,这些策略可能是通过五人的布局、配合、勾引、挑衅的方法激怒对手、让对手失去理智,并做出愚蠢的行为。

想打赢比赛,就不能让射手在开团的时候站在前面抵挡伤害,而应该是通过提前沟通,让肉站在前面开团,射手、法师在队伍后面输出,辅助及时加好状态,才能在开团的时候轻松取得胜利。那么在单独对线的时候,小明这时候最佳的方法其实并不是拿人头,而是应该清晰的将自身定位为“消耗”型辅助。只有不断的通过消耗,才能为射手的回归及守塔赢得一定时间,在这个基础上小明可以出一个梦魇结合上冰杖,降低对方的移动速度及回血速度,并通过每次短暂的接触,不断的将对方的血量控制在一定的范围内,为后续其他援军的到来,提供击杀对方的有利条件。

这种方法并不局限在单纯的“进攻”与“防御上”,主要大部分的力量应该是在“技巧性”上。对于习惯性使用“刚猛力量”的球员来说,他们的弱点必然是不习惯打“软球”。如果用“软球”来攻击对方的弱点,那是很有可能获得绝佳效果的。

通常这种情况可以让对方产生有力使不出消极情绪,而将自身的优势充分发挥出来,则意味着我们可以轻松的从中找出对方的弱点,并在合理的时间内找到切入点,用于主动进攻。

同时,在创造适当的条件下,还可以将被动防御转化为进攻,这是一种技巧性技术,但前提是需要有良好的手感及一系列妥善应对的后续反应。这其实就是“卸”、“解”、“化”、“消”的作用,就犹如为何我会建议,在已经充满竞争对手的品类里,面临更加的选择并不是我们草率的加入,而是有技巧的为自己创造出一个新的市场,并结合挖掘到的品类价值,衍生出一套对我方有利的球场规则,并吸引更多人加入进来适应共同参与比赛。在持续锻炼好自己的“技巧”的同时,积累其足够可用于发展上的资源,并通过“技巧”获胜,才是我们“动脑”取胜的最佳方法。

当然,如果要说王者荣耀中,“卸”、“解”、“化”、“消”最厉害的英雄,应该当属赵怀真了,二技能可以抵挡、而三技能还可以接下防弹,简直是许多脆皮英雄的噩梦存在。

所以无论是“打球赛”还是“玩游戏”,其实都存在着许多竞争,这些竞争可能是发生在游戏内敌对双方间抢“蓝BUFF”的行为开始,也可能游戏达到一定时间却僵持不下时,双方都想通过争夺“小龙”获得短暂优势,又或者对决定胜利的“风暴龙王”虎视眈眈。

 

这些都可以在一定程度上增加我方在这局游戏内的人物属性,进而“战士变得更抗打”、“射手的输出更高”、“辅助的团队加持更强”。从而在团战之中时,能一波将五人全部带走、并顺利的进入到高地推掉水晶、结束比赛。

 

所以,管理者在日常当中的一些外部行为,其实就能看出彼此间实力的高低。如从一些多元化品牌上来看,这些竞争对手“混乱的思维方式”在打造品牌策略及手法上看,只能算是一般。虽然距离不算高明,但正是的存在,其实是对他们还能有效生存的直接体现,虽然前提是建立在目前还未有强大对手的参与带来威胁上的影响,所以他们的市场份额才能有所保留。否则就可能不是当下的市场格局了,因为对于那些专业化要求越来越严格的市场中,我们几乎每年都可以看到“一时无两”人,现在的企业处境已经变得残破不可、奄奄一息了。

 

虽然他们原先的销量不错,但并不能保证他们能始终这么滋润的活下去,这其中蕴含的清算,是迟早都会到来的。同时也意味着这些失败企业在外部市场中“对兵法不够深谙”的另一种真实揭露。

 

因为品类竞争中,主动方往往会在日常的交锋中夹杂着不经意间的试探,他们会把这些试探悄无声息的融入到“攻击中”,试图通过了解得出:“对手是否能发现这些潜藏的危机”。若主动方的潜藏在攻击中的危机被对手轻而易举的化解,那么主动方可能会将对手打上一个“势均力敌”的标签,并归纳到“不太好惹”的那部分人群内。进而将“攻击”转而伸向其他竞争对手,并从中发掘到较弱那部分人,已备为后期再发力时所需要的强取豪夺提供基础。

 

这其实就说明了“彼此间的交锋”,总是蕴含了许多对双方实力的有效评估,他们会通过总结出每场战役的胜败,并在这些综合数据中找出“敌弱我强”的有利因素,进而描绘出双方存在的差距,并以此作为在未来时,发起决战的最终依据。

 

我们其实也会在日常中看到:“我方上半年处于领先状态”而“竞争对手下半年又抢先一步”并超越了我方。他们并不知道这其中这些小型战役是怎么“打赢的”,自然也就造成了莫名其妙的感觉到:“好运消失了”。

 

所以才会有“打输了”结果产生时也其实并不知道是什么原因导致的。

 

实际上“内部人士”很少有人会通过这些“战役结果”的主动性揭露,在背后去分析出这些影响因素与胜败间产生的有关重要依据。因为在他们看来,作为“经验丰富”的职场老将,他们与数据打交道的大量时间,已经成为了一去不返的过去式,这只有在他们领导需要此类报告时,才会去草草的拿出一部分时间去应付任务。

 

平时根本不可能对这些数据进行查看,所以才造成了对数据的敏感性逐步降低。尤其是当产品过多的时候,根本没有多余的时间可用来做此类工作,因为这类工作相对枯燥乏味,与那些创造产品性的工作而言,简直是与“不能加薪的”。且对于此类工作而言,需要在投入时间上占用到较多的时间,哪怕分析完之后,也不太可能解决当前“多元化”、“品牌延伸”相关的问题,因为在本质上,这已经不是自己做能做主,并从本质上解决那些顽疾的事情了。

 

这几个问题,大概就是导致他们觉得“打败仗”已经属于一种常态的主要导火索了,因为对工作的庞杂性导致他们对一些重要的工作“过度泛化”,而对潜藏在其中有价值的事情直接“忽略化”,造成了这种状态下的“低敏锐意识”,并让自己在麻木的工作同时,为自己所服务的企业,日后埋下了较大的失败祸根。

 

他们无法从中发现什么,还有一部分原因是因为大多注意力还沉溺在“过往的丰收喜悦”上,可能是他们觉得“之前赚取的那部分回报”过于庞大,是用之不竭的有关。但他们没有考虑到,企业这么下去,其实远远没有自己所设想的那样自然“舒适自然”,因为当资源已经只是成为固定资产的时候,如果没有俱佳的方法能提高的它的流通率,那么其实这时候它只相当于我们人体中“多余的脂肪”。在你及一顿饱一顿的时,它则只是你充当最后退路的后备军罢了。尤其是当已站在顶巅的最高处,在受到万众瞩目时,也是竞争对手虎视眈眈、伺机发起进攻的最佳时刻,因为这时候你虽然展现出了你的所有优势、也披露出了你的所有劣势。

 

如果我们能在就经济很好的时候,就开始有对未来的警觉意识,并在日常的工作据此作为决定企业未来的一部分重要工作。并分出一些时间用以日常过程中的“强身健体”,那么就不会等危险来临时,仍然如同那些不会打战的企业一般:“被迅速的被对手击败,被动挨打、并承受着精神上的施压”等惨状。因为企业缺乏对“商战的意识”、“商战的真谛”会导致民心惶惶,在可能引起的风吹草动面前,就有可能受到过度惊吓,而面临精神上瞬间瓦解。

 

因为大部分的战役其实属于“小型战役”,但就是这些“小型战役”中其实也充斥着诸多考核企业“商战能力”体现,尤其是当企业由那些技术性、财务性、后勤类的管理者担任最高决策时,他们是否有灵敏的商战意识,对企业的未来发展,至关重要。

 

因为站在一线的基层会知道真实信息:大多数时候“并不是自身所在的企业能力不行”,相反,如果你从他们的角度上来看,企业是“非常健康的”。那到底出现了什么问题呢,或许管理层因为没有站在前线视野上去理性的看待这些事情,其实原因很简单,那就是“最高层不行”。

 

尤其是那些只知道成天呆在办公室中:“胡乱指挥一通”的管理者。他们不愿外出与前线打交道,只知道如何将自身的利益凌驾于企业之上。对于如何“胡乱指挥”的有效判别,就是看看那些原本生效的事情,在它“修修补补”之后,虽看似得到了改善,但是却让企业越来越混乱了,就能看得出来。另外一点,就是看他们的指挥思想,是否与“有效性”能产生最直接的关联,如:“是否能提升前线的战斗力”或“企业的竞争优势”。

 

因为他们习惯性呆在办公室中,缺乏前线的作战能力,以至于短板过于明显,这也导致了在“关键时刻往往是很难要求他们发挥出作用的”。往往是当危机发生时,他们通常不是先找到解决问题的方法,而是先找到“一帮责任人”出来顶罪,并加以威胁他们必须承当自己的错误。而试图回避自己身上的问题,并把问题变得越来越复杂:“人们无暇顾及它,而期望通过转移注意力来逃脱掉自己因受的惩罚”。

 

这类人充斥在每家企业中,他们身上会带着“自私”、“贪婪”、“缺乏担当”的特点,如果你稍加识别,就能很容易的发现,他们不单单工作上什么很好的作为、而且在负面情绪上也属于“拔尖的”,这类人通常被我归为“蛀虫”之流。他们是影响企业获得良好发展、新品类战略行为的有效抵制者。因为他们担心企业在获得稳步增长的时候,自己的“滥竽充数策略”就不再行得通了,而周遭充斥着一帮精明能干的同事,那么面临自己的则是“另谋出路”的局面。

 

他们总是会假借出一大堆说辞来说服“股东与董事”,但却很难糊过那些一线的成员,因为一线的成员离市场最接近,他们最为敏感。必然不可能是那些“久居闺阁”、大门不出二门不迈的最高层所能欺骗的了的。因为一线每天代表着企业与外部的市场竞争、打交道,他们当然知道自己的企业到底“是不是真行”还是“纸糊的”。

 

在我所处的行业中,我就曾经遭遇过某些企业最高层的“和善威胁”,因为该企业创始人是在我项目的帮助下,获得了连续5年的高速增长。当企业一切稳定后,创始人需要另外分出时间去做其他更重的事情,就无法继续与我们项目对接时,他企业临聘了一名“海归”才子,而这名才子在上任的一周时,约我一起吃饭的过程中告诉了我这些事情:“因为他明年有购房计划,如果要获得他们明年的咨询项目,则必须主动让出15%的项目利润,作为“彼此间的项目支持”。但我询问这是企业要求让利还是私人行为时,对方告诉我这一切都不重要,因为他作为创始人高价受聘而来的二把手,具有直接换掉我们的权利。

 

但他却不知道,创始人其实跟我们的关系是非常好的,因为每个月几乎我们都会在一起活动:“打球”或“吃吃饭”,而将一些事情肆无忌惮的披露出来。那天我意味对方是开玩笑,也就没放在心上,因为潜意识当中,我觉得对方的收入完全没必要去看上“项目”的蝇头小利,这根本不值得对方这么去做。

 

这个事情在当时没太注意,也就没放着没管。因为我以为这是创始人的授意,在过了一段时间之后,在一次“海归”才子再次打来电话时,询问我考虑的怎么样后,我才意识到问题现在朝着相反方向一边倒。

 

由于企业的创始人频繁出差,有一段时间没看到彼此了,相互间就约了时间,定在本周的周天下午在厦门碰面。在回面的过程中,询问我“海归”才子与我方项目的合作情况下,再据实回禀了项目进度之后。我询问对方咨询项目降价的事情:“是否是企业遇到了问题要求降价,如果存在可以提前告知原因,共同度过难关,在这点上我是可以理解并支持的”。但前提是必须在企业有所改善之后,项目价格必须进快恢复,否则也回影响后期的服务质量。

 

而创始人表示并不清楚要求咨询项目降价的信息,在此次面谈后的一段时间,创始人通过回去后的了解,才知道企业并没有要求咨询项目降价的需求,而是“海归”才子要求企业全款支付后,自己要额外的分的那15%项目款。

 

后面的事情,自然也没什么悬念了,伴随着“海归”才子的离开,企业在内部提拔了一个与我们更熟络的人员进行对接,最终在年前又再次实现了市场份额增长。而咨询项目在没有受到“降价”的情况下,再签订项目时,甲方还主动给予20%的涨价。有点让人啼笑皆非,这于“海归”才子而言,还真是:“偷鸡不成反蚀了一把米”。

 

 

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