虽然我们会在商界中遭遇诸多的“战役”，但有一些“不必要的战役”确是在我们内部可以“尽量避免的”，尤其是如果我们认同这个观点，就应该先从“不为难自己开始”，才能“以不为难别人”作为善终。因为这确实就是远不如为自己制定出“专家型品牌战略”那般简单、清晰易懂，而且在规划的过程中也能让管理者充分的了解到“战略存在的意义”，当然也必然是一个容易让基层实施的“正确战略”。因为我们所讨论的是，是关于一个能够“建立成功”、“带来成功”、“走向成功”的一份让大多数人都能现学现用的战略，所以在“面子上”尽可能可以少一些、而在“里子”却要尽可能丰富一些。因为我们是为“里子买单”，而不是为“面子买单”，而里子就“代表着一个令人心生欢喜的结果”。

当我在为项目方提供服务、尤其是在进行战略相关问题的讨论时，经常会对“里子”的内容进行一些实际丰富，其中包含了对外部进行讨论的：

1. 谁是竞争对手；

2. 谁是主要对手；

3. 谁又是潜在敌人；

4. 竞争对手的定位；

5. 竞争对手的差异化；

6. 竞争对手的特性；

7. 我们与竞争对手的差距；

8. 我们与潜在敌人的差距；

9. 如何产生自身的定位；

10. 如何寻找对应品类价值；

等多个维度进行分析、思考并得出结论。涉及到的问题几乎往往都是建立在外部市场中的，而这些问题是必须快速激发出管理者们的“主观意识”，并作为未来在实施项目过程中的倚仗。因为这些都是那些“久居闺阁”的企业所不擅长的事情，我需要通过有限的时间让管理者学到尽可能多的知识，并激发起他们对于外部的敏锐感知。

而在“面子上”应该尽可能交给管理者来作为“主负责项”，而我们能做的是“从旁辅助”。且从实际情况上来看，也并不是我所擅长的领域，这是我不得不承认的事实，如果横加干涉，那么带来的效果必然是适得其反的。因为企业是项目方自己的企业，只有他们自己才最了解这家企业的“起源”、“发展”、“里程碑”等问题，我只需要了解到他们有：

1. 持有多少项专利；

2. 持有多少项特有专利；

3. 这些专利的优势；

4. 目前的优势品牌有哪些；

5. 主品类战场在哪里；

6. 他们所觉得的内部优势是什么；

7. 实际的内部优势是什么；

8. 有哪些擅长战略领域人才；

等问题就可以结合在外部市场中，进行品类优势的补充了。因为企业内部往往大多数是“运营效益”，只要抓住几个核心关键点，就可以结合上品类理论，应用在项目之中。我相信，如果在项目过程中，对他们内部干预的越少、那么项目实施起来的效果就会越好，因为我知道在不久将来的项目结束，将不得不暂时离开这家企业继续一个新的项目，而对待这家企业最稳健的方法则是尽可能的让他们“通过外部市场”来“改善内部一些存在失衡的现状”。

在将大部分时间放在带领企业尽可能多的“干预外部市场”、“影响外部外部市场”的基础上，才是我应该尽可能去做的事情。但就是这些“外部问题”、“品类问题”，其实就严重的限制住了大部分的中小企业的思考能力，也正是他们为何没有办法意识到“战略存在什么意义”的主要原因之一，也正是项目双方需要尽可能去达到协调的关键点。

因为这会涉及到双方根据所分析出来的结论，以及接下来所采取的行动、能达成的效果作为此次项目是否顺利的唯一评定标准。所以必须要对项目中的“主要品类战局”与“所打算改善的问题”进行详细的总结、归纳并逐步实施。如果放弃现有的运营活动来为“项目（新战略）”提供足够的成长契机，那团队中必然会有许多人会觉得此事很难理解，且有点激进，在做法上有较大以偏概全的意思，那么是不太利于项目朝着有利的局面发展的。

那如果在保证当前业务能够正常运作的同时又进行“项目（新品类）”的执行，是否会两头皆失？我认为在“特定情况下”，是有一定可能的。因为所有每件事情都存在取舍，尤其是在一些“难以抉择的大事上”更是如此。通常我会将“有利因素”与“不利因素”分析给项目主要负责人，让他们进行取舍。

因为他们作为衔接多方的核心，只有他们才能为投资人、员工等利益相关者负主要责任，而我只是短暂的项目逗留而已，不能因为突然来临而打破企业持续已久的平静。我知道这不单单会影响后续项目在开展上的效果，还会让企业很难抉择。所以在面临两头皆失时，就要考虑到企业是否能够在“一心二用”的情况下，还能维持大概多久时间上的“多战局兼顾”状态。例如：“缺乏优势的品牌（或产品）在既有市场上能生存多久”，而“新品类在市场上是否会显得攻击力严重不足”等问题。

又或者说你能否忍受当你还住在这房子时，面临装修上所给你带来诸多不便，如：“异味”、“杂声”、“污染”、“私密性”等问题。还要保证这个改变的过程不轻易被顾客感觉到，并且不能让他们感受到有任何不舒服的地方，这是决不是一个能直接跳过、忽视的简单问题。

为何这么说，因为既有活动（不等同于既有战略）与新活动（不等同于新战略）所从事的工作必然不可能一致，而团队成员正常会将其视为是“两个活动在开展”，当团队成员接收到信息并在开展工作过程中时，自然会发现这两个活动之间存在的冲突。而有时候这种冲突是以一方消灭另一方为结果，而另一方不得不做出牺牲为前提（大部分被理解为敌对关系）。那么在下批资源、时间分配、精力关注上也需要进行“充分协调之后”才会产生高度的一致，否则就会在内部产生激烈的矛盾。因为这两者间存在着非常大的敌对关系（虽然对于管理层而言是代替关系，但需要在这个前提下解释清楚），但由于管理层的“未充分说明”，导致了所有成员根本不知道该“以哪项活动为主”，或者“放弃哪项活动”。

这就延伸出了下列这些问题了：

1、既有活动在开展过程中胜利，那么则意味着新活动失败了；

2、既有活动还未被按下暂停键，新活动则可能意味着永远无法成功；

3、新活动未汲取到重要资源，重要资源继续保留在既有活动上，新活动可能面临营养不足，甚至胎死腹中；

4、执行新活动的项目人员同时也是为既有活动提供服务工作者，他们具有“双重身份”，该如何灵活切换；

5、既有活动利润明显，而新活动却可能在未来几个月都不见盈利，新活动很快会被忽视；

因为在执行新活动的一系列过程中必然涉及到团队的架构调整、资产的重新配置，只有在准备充足、充分与大家说明好了，之后才能实现预期的价值。

那么，谁来做这些事情呢？

因为“如何翻新”、“怎么翻新”、“在多久时间内翻新成功”、“翻新失败又要怎么处理”，这些问题都是在企业中没有发生过的，现在一下子需要考虑的如此周祥，短时间内是很难找到妥善的应对方法的。找有富有实战经验的经理人、还是该领域专家、又或者是让一个团队入驻进来共同参与，这是否会产生新的运营成本，而这些运营成本是否在“翻新的预算之内”。

这些问题都需要有解决方法，或者说每个更深层次的问题都需要有对应的管理工具与解决方案才行，否则“翻新成功”对于企业而言，只是一个停留在“想象中的答案”罢了。如果把这些事情交给没经历过“翻新任务”的管理者来处理，能够预想的是，大部分人必然会经历诸多的困难与无时间性的要求与拖延而延误契机。因为首先面临他们的就是：大概率不会考虑到新战略会受到旧规则影响（或者觉得旧规则不会作用在新战略上）。而觉得将其视为是一个情况良好的问题，并能够将轻松建立起来，这是对于问题的轻视，也是对于缺乏经验的一种体现。

这就如同将两套系统放在一Cpu上工作，还指望一个Cpu能够同时完美运行“ios”及“Windows”两个系统。而且还觉得在使用过程中的性能游刃有余，并且彼此不会受到系统相互干扰、影响。觉得能够无障碍运行下的管理者，甚至是有些狂妄的，因为他们会觉得能够无缝衔接中安然度过。