任何新品类的“差异化”及“特性”其实都具有两种层次的价值，这在目前的学术领域中尚未被人提及过的，为此我与项目团队经历了一个多月的研究发现出，“差异化”及“特性”两种层次价值分别为：“外在价值”和“内在价值”。

“外在价值”主要是指物质价值，如“功能、设计、时尚、触感”，这些为下层价值。而下层价值主要依据的是“实用价值、物质价值和支出价值”。

“内在价值”主要是指精神价值，如“地位、身份、权利、信仰”，这些为上层价值。而上层价值主要依据的是“知识价值、道德价值和审美价值”。

还有介于两者之间的“中层价值”，也被我称为“骑墙价值”，“中层价值”由于“骑墙”不太好界定到底属于下层价值或者是上层价值，而且中层价值主要是指人们难以判断的特定情感。

最重要的是“心智价值”，如“尝试、首选、共鸣和认知”，这些为“顶级价值”，而顶级价值主要依据的是“原创价值、信誉价值和安全价值”。

我将这些理论命名为“豪威尔价值法”，通过使用“豪威尔价值法”，可以清晰的了解到竞争对手是属于“下层价值”还是“中层价值”，自身的品牌是属于“下层价值”还是“中层价值”，以及了解为何管理者赋予品牌的是“中层价值”，却被“下层价值”的顾客所选择，这种情况需要我们及时做出调整，还是放任自由发展。我认为这种情况出现的主要原因是品牌的定位较为模糊，而且并未进行持续的一致性宣传，同时也代表品牌未能在品类竞争中保持自己独特的差异化。

品牌在面向品类市场的过程中，不断迎合“品类竞争中的风吹草动”，定位经常变来变去，导致顾客心智中对其产生混淆。如海尔“到底代表什么”？有人说代表冰箱，如果是这样，那又怎么解释海尔也有做空调、电视、洗衣机等不计其数的小家电？我进入海尔官网时发现，海尔竟然宣传自己是“家电管理”！是的，我觉得海尔确实需要对家电进行管理了，海尔甚至无法明确自己到底是做什么家电的，在顾客心中也没有成为任何家电的代表，又如何对家电进行妥善的管理呢？

海尔作为一个为人所熟知的“大品牌”，许多人会想当然地认为它拥有非常高的品牌价值，那么它的“顶级价值”是什么呢？海尔一开始做冰箱，到后期“什么都做”，连张瑞敏自己都说：“海尔的利润像纸一样薄”。我们可以通过这些清楚地看到海尔目前的问题。尽管现在海尔的规模看上去依然庞大，依旧是以家电为主，可是人们曾经熟悉的海尔品牌早已变得“面目全非”，我们不禁疑惑，“海尔到底是什么”?

贪心导致了品牌的弱小，失去焦点的品牌“今天看这个好，明天看那个好”，直到什么都做了，却发现盈利还没有一家规模仅仅是自己十分之一大的企业高。这是由于品牌泛化之后，难以与其他品牌形成有效的区隔所导致的严重后果！

通过研究分析我们就能得出一些简单的结论：哪些行动“更有利于我们”而不是“竞争对手”。如果赋予品牌“下层价值”过多，就会致使品牌的“上层价值”严重不足。但顾客是属于“上层价值”的顾客，也可能是“顶级价值的顾客”。无论品类市场中有没有出现“顶级价值”，我们都要努力向其靠拢。

因为“顶级价值”才是顾客最终的归宿，一旦出现“顶级价值”，就会出现“上层价值”的顾客逐渐迁移的现象，迁移确实会有一个过渡的时间，这个时间可以留给我们做缓冲，不至于跌的太厉害，但是倘若出现一个变革性的“顶级价值”呢？如果我们不提前做好应对，不在品牌发展状况尚好的时候居安思危，向“顶级价值”靠拢，那么，当变革性的“顶级价值”来势汹汹向我们袭来，我们真的能抵挡进攻的炮火吗？机会永远是留给有准备的，运气也只是做对事情之后才可能拥有的，幸运不会无缘无故降临，这样浅显易懂的道理，该是每个人都知道的，却不是每个人都会付诸行动的。

对于一些管理者而言，活着是为了“改变世界”。但如今看来，一些中小品牌管理者仍在生存边际苦苦挣扎，即便这些管理者亦想要实现一番抱负，又如何能够随心所欲地施展拳脚呢？生存对于一些领导品牌来说完全不是问题，他们思考的是更高层次的需求，但对一些中小却是真实存在、迫在眉睫的困扰。中小品牌管理者最大的问题其实在于面对新品类活动应该持有什么样的价值观，管理者要追求的应该是“价值而不是利润”。为何这么说？因为是价值贡献了利润，但利润却不一定能产生价值，所有的顾客都是为价值所买单。如果中小品牌管理者还继续生产出一些同质化的产品，或者进行一轮又一轮的模仿，必然也就摆脱不掉永无止境的低利润轮回，同时还会为自己的品牌设立重重的障碍。

作为营销学之父的菲利普·科特勒说过：

“新品类是一种企业可用于获得持续竞争优势强有力的战略工具。”

“没有商品这样的东西，顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。”

现在你是否知道“你的新品类活动是否蕴含别人没有办法解决的方法”？