失败战略中有些属于“问题战略”，但千万别忽视了“问题战略”所带来的危害，如果只看名字，有些管理者觉得在进行修补之后就可以继续执行，但这很可能就是一个陷阱，因为从一开始就朝着错误方向发展，及时在路上再怎么整理行囊，依然走不到重点。

这些“问题战略”是把错误的结论置于虚幻的想象之中，但参与人员却无法判定这是否是真是可行的。大部分企业管理者在参与战略的制定时表现得异常兴奋，然而在战略制定之后却并不知道该如何落地。

我经常听到一些管理者提到他们所经历的战略制定参与过程，虽然说起来像是个笑话，经常发生的情况是：“在一个办公室内，战略制定者与品牌最高负责人连同所召集的三五人共同就战略制定进行探讨，然后很快的得出最佳结论，所假定出来的战略让参与的每个人员都感觉到热血激昂”。待时间过了之后，参与者又开心的散会了，接下来一段时间，大家似乎忘记了制定战略这个事情，继续各自的忙碌，等某天品牌最高负责人询问战略落地的如何时，大家都面面相觊，似乎都觉得这个事情并不是由自己负责的。

那到底是谁负责的，没有人知道，然后战略执行又再次被搁置了。

这是一个非常典型的“问题战略”例子，以这种方式制定的战略，在未经领域内专业学者指导或第三方协助的前提下，通过企业高层反复讨论之后又没有进行彻底的贯彻落实，所以，这导致未参与战略制定的人员完全不清楚战略目标是个什么东西，他们又如何能够将战略落实，又如何实现战略目标呢？

“问题战略”产生的原因几乎是没有认真分析当前的局势所引起的，如果说脱离外部不会对战略产生影响，那管理者所制定出来的战略也不过是一厢情愿罢了。

制定战略的过程中经常会遇到相互冲突、相互排斥的情况，这点让大部分的企业管理者无法从中进行选择，甚至导致管理者无法进行正确的判断，发生这种情况时大部分管理者会觉得这对于品牌会产生非常不利的影响。

其实不然，这与企业管理所产生的想法截然相反，这不仅是正常情况，而且还是有利于战略落实的情况，管理者大可不必担心，因为战略本身就存在着取舍，战略就是界定原点人群，界定原点市场。

因为战略本身涉及到最重要的就是资源供给，而资源供给如果只够于实现一处战略计划，而当另一处战略计划也需要资源供给的情况，就会产生相互冲突、相互排斥。

在制定战略实施中会遇到各种各样的突发情况，我的建议是管理者不需要太过恐慌，只需要按照既定的战略继续执行即可，因为战略只要是正确的，就一定会带来好的效果，所以不应该随意更改战略。

另外，管理者应该果断舍弃掉一些“看上去也不错”的战略目标，这些“看上去也不错”的战略目标可能是充满危险的沼泽地，是具有诱导性的“死亡”陷阱，它正等待着贪婪的管理者自投罗网。有时候管理者会错把目标当成战略，在这点上混淆了很多战略的有效实施，所以管理者要尽早的明确出目标跟战略的差别，因为这是两码事，如果无法确定我们面对的挑战是什么，那在解决困难时就很难制定出一系列的应对措施。

战略法则之一需要的是“高度聚焦”或“高度专一”，将所有的资源全部集中于一点，全力攻击或者全力进攻都能在战役中产生奇效，这不仅能让你轻松的收获成功，也能对竞争对手起到很大的震慑作用。

在品类竞争中，管理者需要擅长以己之长，攻彼之短，这要求管理者必须先找到竞争对手强势中的弱势，如：

在公元1000多年前，牧童大卫与巨人歌利亚之间发生激烈对战，歌利亚身材高大，达到了9英尺以上（身高至少达到了2.7米），在上阵之前，牧童大卫因年幼无法承受盔甲之重，牧童大卫就将盔甲弃置一旁，一身轻装直冲巨人歌利亚，在接近歌利亚的过程中，牧童大卫手拿着一颗石头，用机弦瞄准巨人歌利亚的头部，射了出去，而巨人歌利亚因为身穿厚重的盔甲无法轻巧的躲避，导致头部被击中，当场倒地而亡，这时大卫牧童径直走向巨人歌利亚，直接割下了这位让扫罗王军队惊恐不已的人物，并最终结束了这场力量悬殊的对战。

既然力量无法战胜对手，那你就需要通过寻找对手的软肋取得胜利，在这个故事中，力量处于明显弱势的牧童大卫战胜了力量处于优势的巨人歌利亚，那为什么只有牧童大卫想到了这点呢？这是因为大部分人没有摆脱传统的惯性思维，而大卫牧童正是利用这种非传统惯性思维才取得最终胜利。

牧童大卫    年幼     速度快  使用轻巧机弦  痛击巨人歌利亚头部

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   小品牌  新品类   超级武器   高度聚焦     击中强势中的弱势

之所以可以精确击打到巨人歌利亚，是因为牧童大卫熟练的使用机弦。

这是一种充分利用自身优势，全力进攻对手强势中的弱势的战略，它所产生的有效击打最大限度的让对手在战斗过程中一直处于被动，同时找准时机，让对手付出惨重的代价。

随着时间的推移，企业在发展中面临的问题也越来越复杂，战胜对手的前提条件是能否正确分析出自己的优势及劣势，以及在面临机遇或风险时如何避开竞争对手制造的麻烦，从而在万事俱备的条件下建立起战争优势。